Autore: Akeron

La digitalizzazione dei processi nelle società di ingegneria e progettazione è stato il tema centrale del recente evento organizzato da Akeron a Firenze, al quale hanno partecipato l’Ing. Mario Rapaccini (prof. Università di Firenze, Direttore Scientifico Centro di Ricerca Interuniversitario ASAP) e Leonardo Gori Partner di Esa engineering, società leader nei servizi di ingegneria operante a livello internazionale.

ll prof. Mario Rapaccini ha evidenziato come sia importante oggi giorno per le aziende modificare il proprio mindset ed aprirsi alla sperimentazione delle tecnologie più innovative, con il coraggio di abbandonare i rigiri schemi precedentemente esistenti che facilmente inducono ad errori di valutazione e prospetti imprecisi. La tecnologia può rispondere in maniera concreta ad alcuni temi centrali e prioritari per le aziende che lavorano a commessa garantendo una programmazione corretta ed una rendicontazione puntuale delle attività. Un concetto ribadito anche per quanto concerne la gestione delle risorse in outsourcing, con cui una collaborazione virtuosa e automatizzata migliora di fatto la visibilità sullo stato di avanzamento dei lavori.

Le nuove sfide di business per il settore AEC consistono esattamente nel catturare le nuove opportunità che la tecnologia offre, rendendo le aziende attrattive per i nuovi talenti e automatizzando i processi grazie ad un importante storico di dati e casistica.

 

 

AKERON PER ESA ENGINEERING

 

 

L’intervento di Leonardo Gori, di ESA engineering, è stato a sua volta fondamentale per comprendere come un’azienda di rilievo del settore AEC abbia avvertito palesemente la necessità di digitalizzare i propri processi interni per ottenere un linguaggio unico e trasversale nei vari dipartimenti e sedi. ESA engineering è una società di consulenza multidisciplinare operante a livello internazionale nell’ambito della Progettazione Impiantistica, Design Management, Technical Arch. Engineering, P&C Management e molte altre consulenze specialistiche, che grazie all’utilizzo del software Akeron ERP – come riportato da Gori – ha automatizzato la rendicontazione delle attività e dei calcoli connessi ai lavori in corso su ordinazione, riuscendo inoltre ad ottenere analisi preventive dei costi puntuali e assicurare il successo ed il buon esito di ogni progetto.

Secondo la testimonianza dell’Ing. Leonardo Gori, con l’adozione di Akeron ERP, in soli pochi mesi è stata evidente una nuova efficienza nella gestione organizzativa, ottimizzata grazie ad un’unica soluzione. Sono stati inoltre ridotti i tempi di esecuzione e la gestione unificata dei processi ha consentito una migliore comprensione dell’andamento del business.

 

Akeron ERP si è quindi dimostrato un supporto valido, una soluzione che risponde pienamente alle esigenze del mercato ed affianca le aziende con processi a commessa nell’ambizioso percorso di digitalizzazione.

L’evento di Firenze, molto partecipato ed apprezzato secondo i primi riscontri, è stato quindi l’occasione per avvicinare ulteriormente gli addetti ai lavori del settore AEC ad un’innovazione tecnologica, ma di fatto anche culturale, che rappresenta il punto di partenza ed il trampolino di lancio per le sfide del presente e del futuro.

 

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L’aumento continuo di pervasività dei digital media e la conseguente esposizione della popolazione allo sviluppo tecnologico sono argomento di studio da oltre una decina di anni e la questione ha avuto grande rilievo e risonanza a livello internazionale. Il grande clamore, a livello scientifico e sociale, attorno alla tematica dei giovani nati in epoca digitale è stato alimentato e approfondito anche in ambito aziendale. Secondo Gartner è fondamentale comprendere come i millennials interagiscono con la tecnologia perché queste modalità impattano in modo importante anche sul posto di lavoro. E’ infatti evidente che essi si attendono ormai un contesto lavorativo totalmente digitalizzato ed in linea con le nuove esigenze ed abitudini quotidiane, caratterizzate da una comunicazione istantanea e da servizi digitali che sono oggi ritenuti ordinari e indispensabili.

 

Per intercettare, valorizzare e trattenere competenze di valore si rende quindi necessario oggi giorno per le aziende favorire con decisione l’integrazione digitale dei vari processi, tramite una visione complessiva che possa rendere il lavoro delle risorse aziendali maggiormente organizzato, stimolante e produttivo.

 

Per le aziende che lavorano a commessa, dove le risorse umane assumono un ruolo davvero centrale, questa necessità assume un valore preponderante, a causa di alcune esigenze basilari e tipiche di queste realtà, come ad esempio la pianificazione ed il controllo delle ore lavorate dai dipendenti e collaboratori, il monitoraggio delle relazioni e dei processi al di fuori dei confini aziendali, la gestione integrata di eventuali professionalità esterne (risorse umane in outsourcing).

 

Nessuna risorsa è uguale ad un’altra per caratteristiche e attitudini e dato che sono sempre le competenze a fare la differenza, è indispensabile per le aziende creare un contesto digitalizzato e virtuoso, che possa attrarre collaboratori validi. La rarità delle risorse e la loro disponibilità rappresenta infatti un fattore rilevante e anche i processi comunicativi tra collaboratori e azienda, se celeri e costanti, divengono sinonimo di qualità poiché definiscono con chiarezza il ruolo e le mansioni all’interno del progetto, oltre a risultare fondamentali per tutte le attività di rendicontazione e monitoraggio che ne derivano.

 

Lavorando proprio sulle esigenze in ambito HR riscontrate dalle aziende che lavorano a commessa, Akeron ERP assume la valenza di soluzione unica ed efficiente che supporta e digitalizza a 360° i processi di gestione delle risorse umane e che garantisce: una maggiore efficacia nella pianificazione e allocazione delle risorse ai vari progetti, con piena visibilità e tracciabilità delle azioni, dei dati e dei processi di commessa end-to-end che riducono così notevolmente le inefficienze burocratiche e il margine di rischio dei progetti.

 

Il monitoraggio dello stato di avanzamento dei lavori in tempo reale, altra funzione fondamentale, permette invece di dare riscontro al cliente con puntualità e valutare la performance individuale e complessiva, sia in termini di marginalità, sia per il rispetto dei tempi prestabiliti in fase di preventivo. Una piattaforma che rende ogni collaboratore autonomo e responsabilizzato, in grado di fornire il proprio contributo e le proprie competenze specifiche, coordinandosi sulle attività in armonia con il resto del team e con notevole efficacia.

 

Un equilibrio quindi non solo organizzativo, ma anche finanziario, che nasce dalla digitalizzazione dell’ambiente lavorativo e che rende le risorse pienamente produttive grazie ad una pianificazione integrata che consente di intercettare, valorizzare e soprattutto trattenere le competenze all’interno dell’azienda, con un conseguente aumento della profittabilità.

 

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Gestione Commesse e Risorse Umane

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La gestione delle leve retributive nel mercato bancario e assicurativo è ormai una priorità assoluta per le aziende di settore, che tramite gli incentivi possono riuscire a valorizzare le professionalità del proprio team, controllando le performance ed ottimizzando di conseguenza la marginalità. Concetti alla base dell’evento “La gestione del processo di incentivi ed MBO nel mondo dei Financial Services”, organizzato da Akeron a Milano.

Lo scenario

Lo scenario italiano ed europeo presenta oggi giorno aziende che denotano importanti inefficienze derivanti dall’utilizzo di strumenti, come i fogli di calcolo, inadeguati a gestire la complessità tipica di un’organizzazione strutturata del personale di una banca o di una grande agenzia assicurativa, ha evidenziato Manuel Vellutini, co-CEO Akeron, in apertura. Le maggiori criticità riscontrate dalle aziende oggi sono identificabili nei sistemi frammentati, con conseguenti dati non condivisi, nella mancanza di flessibilità nelle analisi e nella scarsa tracciabilità che conduce a funzionalità limitate o parziali.

 

Gli errori frequenti nel pagamento dei dipendenti, ad esempio, causano spesso disagi o incomprensioni con gli stessi, che certamente non contribuiscono alla motivazione e propensione all’impegno verso il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Pagamenti errati ed eccedenti possono inoltre creare problemi in fase di dichiarazione, con il rischio tangibile di incorrere in multe e sanzioni. Gli errori operativi si aggiungono ai tempi lunghi e all’impiego di numerose risorse nei processi di calcolo e controllo manuale, sottratte invece alle attività chiave per la soddisfazione dei clienti. Decisamente rilevante anche il fattore sicurezza, con i professionisti del settore assicurativo e bancario, che sono chiamati a trattare dati sensibili con conseguenti responsabilità etiche e professionali. Per questi motivi si ritiene ad oggi necessario un software che consenta di adeguare tempestivamente i modelli retributivi, i target o i territori a seguito di variazioni di mercato o interne all’azienda.

Il caso Intesa Sanpaolo Private Banking

Durante l’evento, l’intervento di Fabio Rizzini, Head of Human Resources for Private Banking Division, è stato particolarmente utile per capire come una incentivazione efficace e stimolante risponda a determinate esigenze, identificabili con il rispetto delle normative vigenti (sicurezza), dello storico di una risorsa, e di una parametrizzazione che riesca ad adeguarsi in tempi rapidi alle variabili riguardanti le logiche qualitative di incentivazione. La piattaforma SPM (Sales Performance Management) di Akeron, utilizzata da tempo e con reciproca soddisfazione da Banca Intesa Private, prevede al suo interno strumenti in grado di elaborare piani di incentivazione che siano in grado di rispondere al meglio agli obietttivi di vendita complessivi, senza dover sottostare a limiti tecnologici di alcun tipo.

 

Dall’utilizzo dell software Akeron SPM sono conseguiti, secondo l’esperienza di Intesa San Paolo Private Banking, una decisa semplificazione dei processi HR ed una importante valorizzazione dei talenti aziendali. L’automatizzazione dei processi ha inoltre prontamente risposto all’esigenza di pianificazione e controllo sulle leve di incentivazione, che ha semplificato e snellito il lavoro di figure strategiche, come appunto all’interno della direzione HR.

 

La preziosa testimonianza di Massimiliano Daniele, Head of Change Management and Investment Center and Foreign Network HR Coordination di Intesa San Paolo Private Banking, ha inoltre evidenziato come l’utilizzo sistematico dei fogli di calcolo porti con sé una probabilità di incorrere in errori non trascurabile, oltre ad impedire la tracciabilità e sicurezza indispensabili per l’audit aziendale. La piattaforma Akeron SPM, di semplice utilizzo, può vantare invece un’esperienza utente studiata per ogni figura professionale, consentendo l’annullamento di elaborazioni ed interventi manuali durante la pianificazione ed il calcolo degli incentivi di tutti i collaboratori. Fattori differenzianti sul mercato che modellano soluzioni scalabili e personalizzabili, come dimostrano le modifiche sul sistema di incentivazione, applicabili con la massima sicurezza ed efficacia.

 

Un evento partecipato, che ha destato notevole interesse tra le realtà del settore financial services presenti.

 

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Che cos’è la Project Economy?

Il Project Management Institute (PMI), il principale ente internazionale impegnato nella promozione e nella diffusione della cultura del project management, ha recentemente utilizzato queste parole per definire il termine ‘progetto’:“Un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico”. E’ oggi più che mai evidente come l’elemento della temporaneità, indicato nella definizione sopracitata, assuma un valore primario. Se da un lato l’evoluzione tecnologica e la trasformazione digitale decretano progressivamente il superamento di approcci e competenze, dall’altro, proprio la tempestività dell’azione organizzativa ed economica è divenuta centrale e prioritaria per ogni azienda. La capacità di concretizzare in tempi rapidi un’idea rappresenta ormai il fattore determinante della sua stessa efficacia.

E’ in questo scenario che la “project economy”, locuzione coniata proprio dal PMI nel 2019, si propone come modello per trasformare realmente il cambiamento in opportunità. In modo silenzioso ma potente, i progetti hanno soppiantato le operazioni come motore economico dei nostri tempi. Questo cambiamento graduale è in corso da anni e la project economy rappresenta un cambio di paradigma estremamente utile nella gestione dell’innovazione e della complessità crescente, tipica ormai di ogni settore di business. Quando infatti è necessaria la combinazione di competenze sempre più numerose ed eterogenee, l’approccio progettuale diviene fondamentale.

Lo scenario attuale

Nel 2017, il Project Management Institute ha stimato che il valore dell’attività economica orientata ai progetti in tutto il mondo sarebbe cresciuto da 12.000 miliardi di dollari nel 2017 a 20.000 miliardi di dollari nel 2027, facendo lavorare circa 88 milioni di persone in ruoli orientati alla gestione dei progetti – e queste stime sono state fatte prima che le nazioni iniziassero a spendere trilioni di dollari per i progetti di recupero della pandemia. Dati avvalorati da una statistica ben precisa: le organizzazioni che non si sono adeguatamente strutturate al contesto di cambiamento, fanno segnare un aumento del 67% dei progetti che falliscono negli ultimi cinque anni, schiacciati da una trasformazione troppo repentina di uno o più fattori collegati – direttamente o indirettamente – al progetto stesso.

Le persone al centro

Nel 2020, Mohamed Alabbar, fondatore e presidente di Emaar, il gigantesco promotore immobiliare con sede a Dubai, ha annunciato che, nell’ambito del passaggio a un lavoro basato sui progetti, l’azienda aveva abolito tutti i titoli di lavoro tradizionali – compreso il suo – e che i dipendenti sarebbero stati definiti non dal reparto di appartenenza, ma dai progetti a cui lavoravano. Con una mossa simile, il Richards Group, la più grande agenzia pubblicitaria indipendente degli Stati Uniti, ha eliminato quasi tutti i livelli manageriali e i titoli di lavoro e ora si riferisce alla maggior parte dei suoi dipendenti come project manager.

 Un prospettato (e auspicato) cambio di paradigma che avrà certamente conseguenze notevoli sulle aziende dal punto di vista organizzativo, con la piena responsabilizzazione di ogni singola persona rispetto ai propri obiettivi, che delinea di fatto un’alternativa concreta agli assetti aziendali per come oggi li conosciamo. Un modello che tende a valorizzare le potenzialità del capitele umano, riducendo ai minimi termini questioni gerarchiche e burocrazia. Il progetto diventa quindi il fulcro aziendale e non più il risultato di input e azioni calate dall’alto.

I principi della Project Economy

Costante aggiornamento e formazione sono le parole chiave per affrontare la project economy, seguendo i tre principi cardine del modello delineati dal PMI:

  • Ability is agility: la rapidità a orientarsi nuovamente e progressivamente è di gran lunga più efficace di una strategia magari più brillante e però rigida.
  • Technology rules, but people influence: le tecnologie sono davvero intelligenti solo se le persone che le governano e gestiscono lo sono altrettanto, se non di più.
  • It’s a project leader’s world: la traduzione di un’idea in realtà avverrà sempre più con un approccio progettuale. In uno scenario nel quale tutto è destinato a diventare un progetto, l’impatto sul lavoro sarà certamente profondo. Sarà suggellato il primato di quelle soft skills che ormai possiamo definitivamente denominare power skills, perché è proprio dalla loro trasversalità che dipenderà il funzionamento di organizzazioni endemicamente sempre più fluide e agili.

Un tempo i progetti erano temporanei e le operazioni permanenti, ma oggi è vero il contrario: le operazioni tengono a galla solo temporaneamente, mentre il cambiamento è ciò che è davvero permanente. Anticipare, gestire e guidare il cambiamento diventano quindi le direttive principali. E qual è il modo migliore per farlo? Benvenuti nell’era della Project Economy.

 

 

 

Fonti:

 

– Il Sole24Ore

– Harvard Business Review

 

 

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11.30 am – 12.15 am

Fino a poco tempo fa, la ricerca di esperienze di acquisto omnicanale per i clienti era un’attività svolta principalmente da poche aziende all’avanguardia.
In modo spesso sperimentale, queste aziende conducevano progetti, limitati nel tempo e nello spazio, con l’obiettivo di trovare dei differenziatori di valore, aggiuntivi rispetto alla concorrenza.


Dopo un periodo di trial, se ne valutavano i ritorni economici e capitava sovente che molti di questi progetti si concludessero senza successo, senza comunque incidere eccessivamente sul percorso di sviluppo dell’azienda nel suo complesso.


Ancora oggi, ovviamente, le aziende continuano a voler accrescere il valore portato ai propri clienti.


Se però in passato la ricerca dell’omnicanalità era un focus limitato ad una manciata di settori ed imprese più innovative, oggi possiamo dire che si manifesta spesso come una condizione per la stessa sopravvivenza di molte aziende di produzione e del retail.
Per fare un esempio concreto, la mancata gestione del click&collect nel recente passato è costata sicuramente cara, in termini di mancate vendite e profitti, ad alcune aziende del retail fino a quando non sono corse ai ripari.


Questo passaggio da attività di nicchia a condizione necessaria per garantire una crescita profittevole dei ricavi aziendali richiede, per poter essere compreso fino in fondo, un allargamento della prospettiva che era invece adeguata fino a poco fa.

 

L’importanza di avere i C-level a bordo

Intervistando responsabili di progetti di valorizzazione della cosiddetta Omnichannel Customer Experience è assai frequente trovare tra le prime cause di fallimento di queste iniziative la mancanza di coinvolgimento delle figure apicali in azienda.
Al contrario, quando tra i primi sponsor di questi progetti troviamo figure chiave dell’organizzazione la probabilità di successo aumenta considerevolmente.
Senza ombra di dubbio, quindi, la capacità di legare in modo più stretto la ricerca di valore per il cliente con la ricerca di valore e sostenibilità per l’azienda nel suo complesso diventa la chiave di volta per portare a bordo anche i c-level più riluttanti.

 

Consumatore e acquirente spesso non sono la stessa persona

Quando si parla di aziende produttrici di beni di largo consumo una considerazione aggiuntiva da fare è che, spesso, i loro prodotti arrivano sul mercato attraverso intermediari di distribuzione che, se da un lato evitano al produttore le complessità legate al mondo del retail, dall’altro rappresentano delle barriere materiali e immateriali tra il produttore stesso ed il consumatore finale.
In queste realtà, la coincidenza tra acquirente e consumatore rappresenta più l’eccezione che la norma, rendendo di fatto la realizzazione di esperienze di acquisto omnicanale decisamente più ardue.

Grafico 1: Canali distributivi delle aziende del Consumer Goods

Il grafico 1 aiuta a comprendere meglio questa dissociazione evidenziando, accanto al canale diretto che collega l’azienda produttrice con i propri consumatori (freccia di sinistra), almeno altre due tipologie di catene distributive coesistenti: quella della grande distribuzione (modern trade) e quella della distribuzione attraverso i negozi di prossimità (traditional trade).
Questa multicanalità assume nella realtà caratteristiche differenti non solo tra una categoria merceologica ed un’altra, ma anche tra due aziende concorrenti nello stesso settore.

In generale, comunque, risulta evidente come l’obiettivo di rendere ottimale l’esperienza di acquisto di ciascun consumatore diventi tanto più ardua quanto più sono presenti touch-point di acquisto intermediati da terze parti.

Non solo. Il quadro si complica ulteriormente se consideriamo che ogni freccia all’interno del grafico 1 può rappresentare sia una struttura di vendita fisica (brick&mortar) che digitale (e-commerce), o entrambi.

Purtroppo, a fronte di queste peculiarità distintive, la risposta che troviamo in molte aziende del consumer goods si sostanzia in un proliferare incontrollato di strumenti tra loro eterogenei, con la triste perdita di controllo sulle proprie leve ed i propri canali commerciali.

 

 

Un framework di riferimento

Le considerazioni fatte finora chiamano a gran voce il ricorso a strumenti informativi ed operativi evoluti per gestire questa complessità “tipica”.

Una risposta tecnologica adeguata dovrà prima di tutto puntare a semplificare e consolidare i processi operativi dei numerosi touchpoint di vendita, includendo sia quelli a gestione diretta dell’azienda sia tutti i numerosi touchpoint lungo la catena del valore dei prodotti commercializzati.

È ovvio, infatti, che per garantire un’esperienza ottimale da parte di un acquirente che si sposta sui differenti canali di vendita, i singoli touchpoint debbano condividere una gestione unificata di tutti gli ordini, dei resi, delle disponibilità del magazzino, di immagini, materiali e così via, tutte attività che spesso sono soggette ad inutili lungaggini, ridondanze ed errori.

Dal punto di vista tattico, poi, alcune leve chiave non direttamente legate con l’atto di acquisto ma potenzialmente in grado di condizionare l’esperienza complessiva degli acquirenti richiederebbero una gestione coerentemente integrata.

Per tornare all’esempio di prima, la creazione di una nuova modalità di acquisto come il click&collect dovrebbe essere accompagnata da un adeguamento del sistema incentivi della forza vendita, senza il quale si incorrerebbe in probabili code di clienti in attesa di ritirare il proprio ordine in negozio.

 

Grafico 2: Integrazione processi operativi

Il grafico 2 espone i macro-processi, sia client facing che di back office, per i quali una gestione integrata darebbe enormi benefici, non solo di efficienza ma anche di efficacia commerciale complessiva.


Non stupisce vedere, all’interno dello schema, il dettaglio di alcuni processi operativi specifici della grande distribuzione, un canale che nella maggior parte delle aziende CPG riveste un peso determinante in termini di volumi di vendita complessiva.


È importante evidenziare anche come molti dei temi indicati siano per natura interdipartimentali, con la copertura di processi non solo delle vendite ma anche di marketing, contabilità, support e così via.


Così, ad esempio, la gestione delle trade promotion non vedrebbe coperti unicamente i processi di raccolta delle singole promozioni da parte della forza vendita ma anche tutti i processi di comunicazione, valutazione ed analisi di trade marketing, nonché le attività amministrative e contabili legate alla fatturazione e rendicontazione dei costi e così via.


Questo framework di riferimento sarebbe probabilmente poco utile per portare a bordo i C-level dell’azienda, data l’assenza dei processi strategici che governano l’operatività già esposta.


Ecco che allora lo schema precedente si completa andando a definire anche i processi a supporto delle valutazioni strategiche aziendali e della conseguente pianificazione delle leve commerciali disponibili.

Grafico 3: Integrazione processi strategici

È evidente che una soluzione in grado di unificare la gestione di tutti i processi sopra esposti porterebbe un vantaggio sostanziale sia alla capacità di lettura degli eventi che alla definizione di azioni commerciali efficaci, oltre a favorire la creazione di esperienze omnicanale efficaci per la customer base e l’azienda nello stesso tempo.
Ancora oggi per molte aziende risulta estremamente difficile svolgere analisi chiave come la simulazione di variazioni di prezzo piuttosto che sull’impatto di una nuova promozione in modo integrato sui differenti canali.


Ciò ha chiaramente conseguenze reali in termini di esperienza cliente e di profittabilità per l’azienda nel suo complesso.


Inoltre, quanto detto assume il massimo del proprio valore in contesti di mercato come quelli che stiamo vivendo in questi mesi, con le marginalità dei prodotti gravemente impattate da costi di materie prime ed energia.


Solo attraverso un approccio olistico come quello esposto è quindi possibile tenere il passo del mercato gestendo in modo proattivo le leve commerciali ed indirizzare la marginalità di tutti gli articoli, canali e clienti verso gli obiettivi pianificati.

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La gestione delle leve retributive è una priorità assoluta per le aziende del mercato assicurativo e bancario, che tramite gli incentivi riescono a valorizzare le professionalità del proprio team, controllando le performance e, al tempo stesso ottimizzando la marginalità.
Lo scenario europeo presenta importanti inefficienze derivanti dall’utilizzo di strumenti, come i fogli di calcolo, inadeguati a gestire la complessità tipica di un’organizzazione come una banca o una grande agenzia assicurativa. 

Quello che ne consegue sono frequenti errori nel pagamento dei dipendenti che causano:

  • Disagi o incomprensioni con gli stessi
  • Diminuzione delle motivazione verso il raggiungimento degli obiettivi stabiliti
  • Problemi in fase di dichiarazione, con il rischio tangibile di incorrere in multe e sanzioni
  • Sottrazione di tempo e risorse alle attività chiave per la soddisfazione dei clienti

L’utilizzo sistematico dei fogli di calcolo impedisce la tracciabilità indispensabile per l’audit aziendale. Decisamente rilevante anche il fattore sicurezza, con i professionisti del settore assicurativo e bancario, che sono chiamati a trattare dati sensibili con conseguenti responsabilità etiche e professionali. 

Una incentivazione efficace e stimolante risponde quindi a esigenze concrete, identificabili anche con il rispetto delle normative vigenti.
La piattaforma SPM (Sales Performance Management) di Akeron è uno strumento che consente di elaborare piani di incentivazione in grado di rispondere al meglio agli obietttivi di vendita complessivi, senza dover sottostare a limiti tecnologici di alcun tipo. Un software che consente di adeguare tempestivamente i modelli retributivi, i target o i territori a seguito di variazioni di mercato o interne all’azienda.

 

Con quali vantaggi?

  • Una decisa semplificazione dei processi HR 
  • Una importante valorizzazione dei talenti aziendali.
  • Un sicura pianificazione e controllo sulle leve di incentivazione, che semplifica e snellisce il lavoro

Mettere le persone al centro dei processi. E’ proprio questo concetto che emerge con forza dalle funzionalità della piattaforma SPM, con l’automatizzazione dei processi di elaborazione dei premi di tutti i collaboratori, che permette di liberare risorse chiave da dedicare al presidio di attività più strategiche. Una soluzione che riesce a centralizzare processi precedentemente dispersi su numerosi fogli di calcolo e fonti dati eterogenee. 

La flessibilità del software comporta numerosi benefici all’azienda, misurabili e riscontrabili nel breve termine. La tracciabilità dei dati, completa di ogni operazione rilevante per il calcolo e l’erogazione delle retribuzioni dei dipendenti, ed il rapido adeguamento alle variabili di mercato si uniscono ad un globale controllo della rete e della performance, con particolare evidenza dei KPI qualitativi, configurabili con i criteri premianti sia per cluster omogenei di dipendenti che per singoli beneficiari. 

 La piattaforma, di semplice utilizzo, vanta un’esperienza utente studiata per ogni figura professionale e consente l’annullamento di elaborazioni ed interventi manuali durante la pianificazione ed il calcolo degli incentivi di tutti i collaboratori. 

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Il contesto

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati dalla digitalizzazione dei processi di acquisto e dalla sempre maggiore mole dei dati a disposizione, che hanno reso le funzioni sales più complesse e articolate. L’organizzazione aziendale del team di vendita necessita oggi di essere fluida e strutturata, al fine di rendere efficace il lavoro del comparto commerciale tramite strategie consapevoli e mirate.

 

Ecco perché le sales operations si rivelano sempre più essenziali per la crescita e la competitività delle aziende. Questo specifico dipartimento ha il compito di rendere scorrevole il processo di vendita, supportando chi gestisce le relazioni dirette con il cliente, eliminandone le inefficienze ed ottimizzandone le funzioni e peculiarità. Le sales operations non si limitano ai report ed all’analisi dei numeri, utili per il monitoraggio delle azioni della forza vendita, ma rappresentano di fatto un partner strategico pensante, in grado di fornire soluzioni ed un senso specifico ai dati rilevati.

 

Le strategie di vendita, infatti, cambiano oggi giorno molto rapidamente, per rispondere in modo sempre più tempestivo alle esigenze dei clienti. Si rende quindi necessaria una semplificazione dei processi sales, da rendere maggiormente rapidi e automatizzati, oltre alla possibilità di una pianificazione tempestiva e dettagliata dei target e degli obiettivi da declinare sulla propria organizzazione. In questo contesto, uno strumento che possa rendere naturale la gestione dei processi e le interazioni tra le persone risulta particolarmente utile e proficuo per ogni tipologia di realtà.

 

Le vecchie convinzioni aziendali, con schemi rigidi e ruoli incasellati tra categorie e mansioni, sono oggi scardinati dalla necessità di rendere i processi aziendali più snelli, accogliendo le novità ed investendo in strumenti che riescano a coordinare e guidare le azioni della forza vendita. La rete commerciale di un’azienda può usufruire oggi di un supporto tecnico che acceleri il ciclo di vendita e migliori le prestazioni, riuscendo ad ottimizzare inoltre tempo e risorse.

 

Alla base del successo delle vendite risiede sempre una strategia ben delineata che, tramite una visione completa dell’organizzazione, consenta di valutare i punti di forza e debolezza, proponendo di conseguenza soluzioni concrete e identificando prontamente i touch point da monitorare.

 
Akeron SPM

La piattaforma Sales Performance Management di Akeron, software house con Headquarter a Lucca, che conta oggi oltre 400 clienti di ogni settore e dimensione: da nomi di spicco a livello nazionale fra cui Gruppo Intesa Sanpaolo, Decathlon, Bolton Group, Prada e Cressi Sub ad aziende di medie e piccole dimensioni, è pensata esattamente per ottemperare alle funzioni delle sales operations. Uno strumento di totale supporto per le aziende verso una crescita profittevole e sviluppata, al fine di garantire la gestione del processo end to end del sistema premiante dei dipendenti e collaboratori (con obiettivi stimolanti, ma sempre alla portata) ad integrazione dei sistemi già esistenti. Funzionale ed intuitivo, Akeron SPM consente di allineare la forza vendita con gli obiettivi aziendali e migliorare in breve tempo le performance, riducendo al minimo le controversie. Ogni processo di approvazione è verificabile e condiviso, evitando così oltre il 90% degli errori operativi e garantendo un monitoraggio totale.

 

Strutturare e potenziare il reparto dedicato alle sales operations si rivela sempre determinante per il business aziendale. Secondo un sondaggio condotto da McKinsey, che ha coinvolto oltre 12.000 professionisti delle vendite, il team delle sales operations contribuisce ad un aumento della produttività delle vendite pari al 12% annuo.

 

Il sostegno alla forza vendita, in Akeron SPM, comincia con l’automatizzazione dei processi di formazione e onboarding, che contribuiscono alla crescita e sviluppo delle skills degli agenti e venditori. La crescita armonica della rete, unita allo snellimento degli adempimenti amministrativi, favorisce l’incremento delle performance grazie ad una sapiente ottimizzazione delle energie. Un dettagliato registro attività permette l’assiduo controllo della forza commerciale, con un costante monitoraggio delle KPI ed una mappatura delle azioni in essere.

 

Le pipeline di vendita sono sempre aggiornate, con una precisa mappatura delle opportunità e dei territori correlati, così come il target dei prodotti ed il pricing.

 

Liberarsi da inutili complessità, processi manuali e pesanti meccanismi rappresenta oggi la chiave del successo aziendale. Una struttura automatizzata e scalabile garantisce di recuperare tempo e risorse da investire nelle attività fondamentali di un business. Distribuzione flessibile ed una riconosciuta facilità di utilizzo sono, infine, i fattori che garantiscono l’affidabilità necessaria per scommettere con consapevolezza sulla trasformazione digitale della propria azienda, con un partner riconosciuto dai maggiori analisti come indiscusso leader di mercato.

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Oggi l’elevata volatilità dei prezzi di materie prime ed energia, unita alla nascita di nuovi canali di vendita e alle modifiche persistenti nei comportamenti di acquisto dei consumatori finali, non permettono più di pianificare le promozioni copiando il calendario promozionale dell’anno precedente.

Questa consapevolezza è ormai chiara, da tempo, all’interno degli uffici commerciali delle aziende del Consumer Goods.

Tuttavia, a questa consapevolezza, non corrisponde spesso un altrettanto consapevole adeguamento dei sistemi informativi su cui poter contare.

Sono ancora molte, infatti, le aziende che per gestire accordi commerciali e promozioni in ambito trade si affidano a semplici software di office automation, come Excel.

I limiti che questi strumenti impongono alla gestione della seconda voce di costo del conto economico delle aziende della CPG sono ormai noti ed è per questo che, negli anni, si è assistito alla nascita di soluzioni dedicate in modo specifico alle trade promotion.



L’evoluzione delle soluzioni di gestione delle trade promotion
Tre sono le tipologie di soluzioni, ad oggi presenti sul mercato, dedicate alla gestione delle promozioni in ambito trade:



Trade Promotion Management 
La prima tipologia di software prende il nome di Trade Promotion Management (TPM).

Si tratta di software che permettono l’inserimento e il monitoraggio dell’esecuzione delle promozioni, il calcolo dei maturati, la liquidazione di crediti/debiti e la contabilizzazione delle deduzioni dei clienti e dei fornitori.

Nella sostanza, questa tipologia rappresenta il primo passo per “mettere in sicurezza” questa importante voce di costo per le aziende della CPG.

Non solo, permettendo ai differenti uffici coinvolti di operare all’interno di una stessa piattaforma e sugli stessi dati, crea di fatto la “single version of truth” tanto desiderata durante i quartely review meetings delle aziende.



Trade Promotion Optimization 
Il secondo gruppo è rappresentato da software di Trade Promotion Optimization (TPO) che, oltre agli aspetti già coperti dai TPM, permette di rispondere ad importanti domande di business.

Sono strumenti in grado di misurare l’efficacia e profittabilità delle promozioni, ma non solo.

Infatti, il loro potenziale si esprime anche attraverso la possibilità di simulare differenti scenari ipotetici per andare ex-ante ad individuare la promozione con la più alta probabilità di successo per uno specifico periodo, cliente, prodotto.

In questo modo, la fase di promo planning può finalmente vedere la luce sulla base di ragionamenti più accurati rispetto alla semplice riproposizione del piano dell’anno precedente.



Revenue Growth Management 
Infine, ci sono gli strumenti di Revenue Growth Management (RGM) che, al contrario delle due tipologie precedenti, non si limitano alla gestione dei soli processi legati alle promozioni nel trade.

Questi sistemi, infatti, ambiscono a rappresentare il sistema di riferimento degli uffici commerciali, andando ad allargarsi anche alla gestione di tutte le rimanenti leve commerciali come pricing, assortment, incentivi, ecc. su tutti i canali di vendita oltre la grande distribuzione.

Data la copertura funzionale delle soluzioni di RGM, non è una sorpresa vedere al loro interno il supporto ad attività strategiche di pianificazione commerciale.

Solo grazie alla gestione integrata di tutte le dimensioni principali del business, infatti, questi sistemi permettono finalmente di realizzare una pianificazione con livelli di dettaglio ed accuratezza senza precedenti.

A supporto di questa nuova e più ampia prospettiva, i sistemi RGM garantiscono inoltre il continuo monitoraggio delle performance di vendite e margini commerciali e, grazie al contributo dell’intelligenza artificiale, supportano proattivamente le decisioni commerciali verso le migliori scelte a disposizione.



Best practices per un utilizzo efficace delle trade promotion
Le tre tipologie appena esposte offrono perciò un contributo crescente (e via via più determinante) per la gestione delle trade promotion.

Va da sé che il valore aggiunto di una soluzione di Revenue Growth Management, coinvolgendo anche leve commerciali aggiuntive oltre alle sole promozioni nel canale trade sia notevolmente maggiore rispetto alle più operative e focalizzate soluzioni di TPM.

È però altrettanto vero che un’azienda che lavora ancora oggi con il solo supporto di fogli excel ed e-mail, difficilmente sarà in grado di adottare da subito tutti i processi coperti dalla soluzione più avanzata.

Per questo motivo, la copertura funzionale più adatta per ciascuna azienda dipenderà necessariamente dal livello di sviluppo raggiunto fino a quel momento dalla gestione dei propri processi commerciali.

Dopo questa puntualizzazione, è utile enunciare quelle che sono alcune direttrici ottimali di sviluppo che ogni azienda, indipendentemente dallo stadio in cui si trova, dovrebbe avere sempre a fuoco per garantire un uso efficace della leva delle promozioni:



1. Valore attraverso i dati
È importante iniziare da subito a raccogliere sistematicamente (ed al livello di dettaglio massimo) le performance storiche di sell-in delle promozioni realizzate.

Grazie a ciò, sarà possibile ottenere informazioni chiave su tendenze ed impatti, per affrontare al meglio la scelta delle meccaniche da realizzare in futuro.

Il valore dei dati si estende però anche ai tanto ambiti dati di sell-out, senza i quali alcune valutazioni “di secondo livello” (come, ad esempio, lo storno del forward-buying dei clienti) non si potrebbero contabilizzare nel valutare il ROI delle promozioni.



2. Valore attraverso le persone
La forza vendita, dato il ruolo chiave che ricopre nei processi di raccolta e valutazione delle promozioni, diventa una risorsa imprescindibile sui cui investire.

È infatti indispensabile che ciascun account manager non solo diventi il responsabile unico di stime e scelte promozionali da fare all’interno delle linee guida definite, ma che, allo stesso tempo, si faccia carico di “portare a bordo” anche i buyer dei rispettivi clienti condividendo una visione delle scelte promozionali basate sull’evidenza dei dati.



3. Valore attraverso la tecnologia
Come evidenziato all’inizio dell’articolo, la tecnologia è già matura e largamente disponibile per supportare le aziende nella gestione ottimale delle trade promotion.

Quel che diventa quindi importante è iniziare da subito un percorso di digital transformation che sia allo stesso tempo sfidante ma sostenibile per ciascuna azienda.

Gestire in modo strutturato i valori economici in ballo, prima di tutto, ma anche raccogliere i dati necessari per iniziare a fare le prime analisi simulative ed i confronti tra stime e realizzazione ex-post della singola promo.

Con sia i dati di sell-in che quelli di sell-out, disponibili in sufficiente quantità e qualità, strumenti di Artificial Intelligence possono poi offrire il meglio del proprio potenziale arrivando a suggerire proattivamente le migliori azioni commerciali da intraprendere per ciascun periodo, cliente, prodotto.

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Un agente virtuale dotato degli strumenti tipici della AI, in soli 6 mesi riuscirebbe ad aumentare il volume degli ordini del 20%, eliminando i fattori di incertezza e soggettività che possono provocare la mancata vendita

Le nuove tecnologie sono utili oggi giorno alle aziende per implementare i propri modelli di business con prospettive e simulazioni di supporto alla strategia complessiva. L’intelligenza artificiale, ovvero la capacità di una macchina di imitare le funzioni cognitive umane, e nello specifico il machine learning, una sua applicazione nella quale si utilizzano modelli matematici e statistici per aiutare un computer ad apprendere senza istruzioni dirette, possono ad esempio rilevarsi un supporto fondamentale per evitare out of stock o mancate vendite per quelle aziende che dispongono di una rete commerciale articolata. Scopriamo come.

Il team Akeron ha analizzato i dati di vendita di una nota azienda del settore alimentare. Un’azienda B2B2C (Business to Business to Consumer) strutturata, grazie anche all’applicazione software di automazione della forza vendita che riesce a garantire efficienza e immediatezza di informazioni, ma non una valutazione oggettiva della panoramica prodotti. L’azienda palesava infatti necessità specifiche per il processo di riordino, come la stima del magazzino del cliente per evitare rotture di stock, il numero ideale dei pezzi da proporre, le eventuali correlazioni tra i prodotti e i dati sugli articoli meno venduti per incrementarne la popolarità. Necessità a cui possono rispondere la AI e in particolare gli algoritmi di ML, tramite una ottimizzazione automatizzata della raccolta ordini.

Secondo la simulazione effettuata in fase di analisi, un agente virtuale dotato degli strumenti tipici della AI, in soli 6 mesi riuscirebbe ad aumentare il volume degli ordini del 20%, eliminando i fattori di incertezza e soggettività che possono provocare la mancata vendita. Un dato incredibile, che trova riscontro nelle possibili applicazioni di questo straordinario strumento, tra cui emerge in primis la valutazione accurata dei lead (dati storici, dati demografici ecc.), utile ad aumentare la precisione del profilo e quindi il tasso di chiusura vendita. Una approfondita analisi del pregresso e del trend storico, epurata automaticamente da eventuali fenomeni o circostanze straordinarie, consente il calcolo dell’ordine ideale per cliente ed azienda (evitando out of stock e mancata vendita), mentre la gestione delle vendite viene automatizzata ed ottimizzata grazie alla segmentazione dei clienti, dei territori e alla determinazione dei prezzi sulla base dei dati derivanti da target, budget e interessi. 

 

L’applicazione dell’AI può essere di fatto estesa alla gestione dell’intero ciclo di vita del prodotto: analisi, trend e proposizione dei nuovi prodotti sulla base delle aspettative dei possibili acquirenti. Una modalità che apre a nuovi paradigmi di vendita, grazie all’alta efficienza dell’organizzazione nel lungo termine, e che di fatto evolve il ruolo dell’agente ad informatore ed esperto dei prodotti. Un vero e proprio consulente di fiducia per i clienti, sempre aggiornato ed in grado di informare sui benefici e le peculiarità dei prodotti con precisione e competenza.

I benefici chiave
Tra i maggiori benefici riscontrati dalle aziende che hanno intuito e usufruiscono oggi delle immense potenzialità della AI, spiccano sicuramente:

  • la regolarizzazione delle vendite e la consapevole pianificazione delle visite, derivante dall’analisi delle necessità dei prodotti e la dettagliata previsione degli stock del cliente.
  • è possibile inoltre anticipare eventuali rotture di stock ed evitare possibili perdite di vendite (es. articoli non core).
  • l’autoapprendimento automatizzato, alimentato da vendite ed abitudini del cliente, è utile per creare un dataset di vendite con pattern precisi in modo da implementare ulteriori analisi specifiche ed evidenziare i nuovi trend (nuovi prodotti o prodotti in improvvisa e forte crescita). L’agente di vendita, libero da valutazioni soggettive, può quindi concentrare le proprie energie sulla fidelizzazione del rapporto con il cliente e sulle relazioni, consapevole di proporre il quantitativo di ordine corretto e di non doversi addentrare in ipotesi e prospetti approssimativi.

L’aumento delle vendite è conseguenza diretta dei fattori sopracitati e risultato di una semplice somma: evitare le mancate vendite + prodotto correlati + previsione dello stock, data e quantità di riordino.

La AI rappresenta di fatto uno strumento in grado di gestire e valorizzare a 360° le leve commerciali a disposizione, automatizzando i processi di vendita e garantendo quindi una crescita profittevole dei ricavi aziendali. Una soluzione unificata che permette a tutti i team coinvolti di rimanere efficaci in qualunque periodo e contesto di mercato.

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Le più recenti indagini dell’Osservatorio Innovazione Digitale delle PMI del Politecnico di Milano mirano a comprendere i reali fattori che facilitano l’adozione del digitale da parte delle PMI italiane in supporto di imprenditori e fornitori tecnologici e di servizi. Secondo i dati raccolti, il 60% delle PMI italiane ritiene di avere un livello di digitalizzazione elevato nell’erogazione dei propri servizi, ma quasi il 50% delle stesse mostra una gestione documentale scarsamente informatizzata ed il 20% non ha nel proprio organico un responsabile IT interno. Questi numeri indicano una generale mancanza di visione strategica del digitale in azienda e inducono spesso il management a sovrastimare il reale livello di digitalizzazione dei processi interni. 

  

Oggi, in Italia, solo 3 PMI su 10 che offrono servizi hanno in adozione un ERP e circa 4 PMI su 10 utilizzano un CRM. Eppure i dati – illustrati scrupolosamente durante il workshop Digitalizzazione dei processi a commessa nel settore Ingegneria e Progettazione da Claudio Rorato, Direttore Osservatorio – mostrano un legame decisamente positivo tra digitale e performance economica e operativa. L’intervento di Rorato ha aperto il dibattito in sala sulla questione, dal quale è emersa la rilevanza della componente culturale nel panorama attuale. Un fattore determinante nel sistema aziendale nazionale, che intuisce le potenzialità della digitalizzazione, ma fatica ad attivarsi  concretamente al riguardo. E’ quindi palese la necessità di favorire l’integrazione digitale dei vari processi, tramite una visione complessiva.

 

Tra le realtà che necessitano, dati alla mano, più urgentemente di una digitalizzazione dei processi, ci sono sicuramente le aziende che lavorano a commessa nel settore AEC (architettura, ingegneria e costruzioni). I motivi sono da individuarsi in alcune necessità basilari e tipiche di queste strutture, come ad esempio la pianificazione ed il controllo delle ore lavorate dai dipendenti e collaboratori, il monitoraggio delle relazioni e dei processi al di fuori dei confini aziendali e la gestione integrata di eventuali professionalità esterne (risorse umane in outsourcing). Elementi che, se coordinati con una gestione non informatizzata dei processi, possono facilmente indurre a errori, ridondanze e ritardi nelle scadenza e nella consegna dei progetti.

La soluzione Akeron ERP

 

Durante il workshop Digitalizzazione dei processi a commessa nel settore AEC, è quindi stata posta l’attenzione proprio sulle esigenze riscontrate dalle aziende, offrendo una soluzione unica ed efficiente come supporto: Akeron ERP, il gestionale progettato appositamente per le aziende che lavorano a commessa e che hanno la necessità di gestire, analizzare i processi aziendali attraverso indicatori che esprimono le performance aziendali in modo chiaro e personalizzato.

 

Una piattaforma che consente con rapidità e precisione di individuare i costi delle risorse necessarie per la commessa, in modo da poter formulare in tempi brevi un preventivo attendibile. Il monitoraggio dei costi effettivi e dello stato di avanzamento dei lavori in tempo reale, altra funzione fondamentale, permette invece di dare riscontro al cliente con puntualità e valutare la performance complessiva, sia in termini di marginalità, sia per il rispetto dei tempi prestabiliti in fase di preventivo.

Il caso di Design Group Italia

Agganciandosi al dibattito sui dati e sull’approccio culturale, è intervenuto Marcello Mastrapasqua, IT Manager Design Group Italia, noto studio di design multidisciplinare con sede a Milano, che ha illustrato ai partecipanti i motivi che hanno spinto la sua azienda ad adottare il software Akeron ERP per la gestione delle commesse.

 

Le attività aziendali necessitavano con evidenza di una gestione centralizzata, che potesse monitorare real-time i processi e le performance, in modo da poter apportare eventuali modifiche o implementazioni alla strategia e all’operatività con criterio e consapevolezza. Vista la grande frequenza di collaborazione con risorse outsourcing, era inoltre necessaria una soluzione software flessibile, che potesse integrarsi con sistemi di terze parti. Nei software tradizionali precedentemente utilizzati, emergeva forte – secondo Mastrapasqua – la difficoltà nel disporre informazioni aggiornate e coerenti relative al portafoglio, oltre alla complessa comprensione della disponibilità delle persone per creare il team incaricato. I processi decisionali, più in generale, erano quindi caratterizzati da incertezza e scarsa consapevolezza delle priorità a cui ottemperare.

 

Con l’adozione di Akeron ERP, tra i principali benefici riscontrati – secondo la testimonianza di Design Group Italia – troviamo quindi la maggiore efficacia nella pianificazione e allocazione delle risorse ai vari progetti, con un controllo spesa del budget del dipartimento in aumento addirittura del 100%. L’abbattimento del 40% del tempo di fatturazione e controllo è un altro dato, degno di nota, rilevato dall’azienda, oltre alla piena visibilità e tracciabilità dei dati e dei processi di commessa end-to-end che hanno ridotto notevolmente le inefficienze burocratiche e il margine di rischio dei progetti.

 

Soddisfazione a 360°, per una testimonianza importante e significativa che avvalora l’efficacia del software per le aziende del settore AEC.

 

I benefici chiave

Trasformare grandi quantità di dati in patrimonio aziendale a supporto delle decisioni e: questa è la grande sfida lanciata da Akeron e da Simone Bartalesi, Customer Success Director, che ha ben illustrato – durante il workshop – come il focus del gestionale sia incentrato sulle persone e sul fattore tempo, elementi base per un capacity planning consapevole e lungimirante. Con una gestione finalmente proattiva dei progetti ed un’esperienza utente semplice e intuitiva, che consente la facile condivisione di informazioni e dati, vengono ridotti al minimo i rischi, analizzati con precisione i costi, rispettate le tempistiche e sviluppato un lavoro di squadra armonico e conciliante, anche per quanto concerne i servizi esternalizzati. Perché il fattore umano resta sempre centrale e determinante.

L’aumento della profittabilità è la conseguenza diretta di una gestione unificata di tutti i processi chiave del business e di una pianificazione sapiente e consapevole. A testimonianza diretta, i casi di numerose aziende di rilievo nazionale ed internazionale che hanno riscontrato nella soluzione Akeron ERP una scelta vincente sia dal punto di vista del supporto, che dello sviluppo vero e proprio del business. 

 

Per affrontare al meglio le evoluzioni di mercato in atto, la maggior parte delle aziende sono oggi impegnate in processi di ridefinizione dei propri sforzi commerciali, principalmente a vantaggio di specifici canali (ad es. e-commerce) o segmenti di clientela.

Questa chiara ed intensa riorganizzazione delle vendite viene quasi sempre condotta per gradi, privilegiando la ridefinizione dei più urgenti processi “core” e rimandando, invece, l’adeguamento dei processi secondari ad un momento successivo.

Questo approccio, focalizzato sui “critical few”, trova spesso la propria motivazione nel dover affrontare in velocità investimenti di risorse cospicui, in un contesto però di marcata incertezza sia sul fronte della domanda che su quello dell’offerta.

Nella parte che segue, porremmo l’accento sulla necessità di accompagnare da subito queste evoluzioni commerciali con un contestuale riallineamento degli obiettivi e dei piani incentivi della forza vendita.

Il riadeguamento degli incentivi viene infatti spesso rimandato, principalmente a causa della complessa gestione necessaria a modificare i piani incentivi in essere.

Ciò che tuttavia non è sempre evidente è che, così facendo, si introduce un forte elemento di distorsione in grado di minare le fondamenta del successo dell’iniziativa principale.

Gli incentivi alla forza vendita: un ingrediente fondamentale per il successo di una riorganizzazione commerciale

Importanti studi sull’argomento hanno confermato, ormai da tempo, come un piano incentivi adeguatamente definito sia, di per sé, in grado di migliorare le performance di vendita mediamente del 22%[1].
Ciò risulta tanto più vero, quanto maggiore è lo sforzo incrementale richiesto tra un periodo ed il successivo.

 

Di fronte a cambiamenti organizzativi rilevanti, diventa quindi fondamentale far seguire un’adeguata ridefinizione degli incentivi di vendita, non solo per i lavoratori direttamente coinvolti, ma anche per coloro che, indirettamente, subiscono contraccolpi sulla possibilità di raggiungimento dei loro stessi obiettivi commerciali.

 

Si pensi, ad esempio, ad un’azienda in tenta a realizzare una nuova piattaforma di e-commerce BtoC.

Ciò a cui spesso si assiste, in casi come questo, è che le nuove risorse assegnate alla gestione di questa nuova attività, non vengano adeguatamente stimolate con piani incentivi coerenti rispetto alle problematiche e sfide che dovranno affrontare.

Non solo, il mancato intervento si realizza spesso anche ai danni della rete commerciale già attiva sugli altri canali che, a seguito di questa evoluzione organizzativa, subirebbe probabili effetti negativi a seguito di una ricanalizzazione della clientela.

 

Come accennato, la causa principale di questo mancato intervento sul lato motivazionale è quasi sempre riconducibile a rigidità dei processi tradizionali di definizione degli obiettivi e gestione degli incentivi della forza vendita presenti in azienda.

I lunghi tempi necessari all’adeguamento collegato all’organizzazione delle vendite e ai relativi sistemi, in un contesto di costante incertezza sul mercato, obbliga così molte aziende a rinunciare.

I limiti dei sistemi tradizionali: i rischi per l’impresa

Quando si parla di sistemi tradizionali ci si riferisce principalmente a sistemi di gestione delle performance di vendita basati sui fogli di calcolo o su software “custom” sviluppati internamente.

Affidarsi a questi sistemi comporta per le aziende gravi conseguenze di cui spesso ci si rende conto quando ormai è troppo tardi.

Vediamole più nel dettaglio.

Pianificazione inconsistente

I sistemi tradizionali in uso, purtroppo, hanno mostrato (e continuano a mostrare) tutti i loro limiti, diventando vere e proprie “barriere informative” per un’attività di pianificazione e organizzazione delle vendite accurata e affidabile.

Risulta infatti evidente come l’attività di imputazione dei dati di sales budget – non potendosi basare su set informativi unici, completi e facilmente analizzabili – si fondi, in queste realtà, su semplicistici mark-up (o, più raramente, “mark-down”) rispetto ai risultati consuntivi degli anni precedenti.

Questo approccio, a fronte di dinamiche di mercato incerte e poco prevedibili, ha purtroppo avuto effetti cumulati molto gravi.

Definizione problematica di nuovi piani incentivi

All’interno dei sistemi tradizionali, i KPI dai quali far dipendere l’erogazione degli incentivi presuppongono una gestione manuale che induce spesso a “non cambiarne mai le logiche”, per limiti derivanti sia dalla difficoltà di intervenire su fogli di calcolo rigidi, sia dal fatto che cambiare un piano incentivi crea più problemi di quanti ne risolve, se non riesce a garantire un guadagno paragonabile a quello degli anni precedenti.

La necessità di ricorrere a queste nuove configurazioni – senza adeguate routine di controllo – può inoltre facilmente portare alla generazione di errori con impatti a cascata, che saranno più o meno rilevanti a seconda di quando verranno scoperti.

In questo contesto, cambiamenti importanti richiedono, quindi, interventi “troppo difficili” e “troppo rischiosi” perché gestiti con metodi non adeguati.

Alta probabilità di errori

Come già evidenziato in precedenza, attività prevalentemente manuali da parte del back-office commerciale si portano dietro una probabilità non trascurabile di commettere errori, spesso non riscontrabili nel breve periodo.

Nel caso di errori nel calcolo degli incentivi, gli analisti di Gartner stimano che il problema si traduca in pagamenti non dovuti per importi compresi tra il 3 e il 5% del monte incentivi complessivo.

Questa sostanziale vulnerabilità può avere effetti molto negativi sulla motivazione della forza vendita, effetti che spesso diventano macchie di credibilità difficili da risolvere.

Scarso controllo sulle performance di vendita

Report e analisi attinenti ai sistemi tradizionali vengono comunemente realizzati grazie al pesante coinvolgimento di risorse umane, sia in fase di ideazione che di aggiornamento. Questo fa sì che ogni innovazione su questi strumenti debba essere attentamente ponderata al fine di non destabilizzare le altre attività in carico al back-office commerciale o all’IT.

Non è un caso, quindi, che in queste realtà si sia costretti a strumenti di reportistica e analisi a “visibilità ridotta”, non solo con riferimento al quadro informativo che offrono, ma anche rispetto al numero di persone che vi hanno accesso.

Miglioramento dei processi

Con lo scopo di mantenersi competitivi all’interno di mercati in continua evoluzione, ogni azienda si dovrebbe impegnare in processi valutazione e miglioramento delle performance di vendita.

I software SPM svolgono un importante supporto per questi scopi, in particolare:

  • Mettono in evidenza punti di forza e di debolezza della propria struttura in modo semplice ed immediato per predisporre i relativi piani di enablement
  • Permette di far emergere i talenti più performanti per comprendere e (possibilmente) replicare le sottostanti determinati del successo
  • Crea le basi per piani di valutazione strutturati garantendo informazioni uniformi, condivise e facilmente comparabili

Cosa rischia un’azienda che non cambia

Quelle che abbiamo analizzato sono criticità in grado di comportare un grave deficit per l’azienda, soprattutto nel momento in cui il management è chiamato a definire una strategia mirata di evoluzione organizzativa.

Garantire che la forza vendita segua questi sforzi e ne favorisca il successo richiede di adeguare la gestione dei sistemi di performance di vendita verso le nuove esigenze di un business in continuo cambiamento.

[1] Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research and Best Practices, H. Stolovich, Incentive Research Foundation, January 20th, 2010.

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Oggi più che in passato, le aziende del Consumer Goods necessitano di avere il pieno controllo di tutte le leve commerciali a disposizione per poter gestire al meglio le complessità di un mercato in continuo cambiamento.

 

In questo contesto, la soluzione di Revenue Growth Management di Akeron si candida a rappresentare la tecnologia partner per eccellenza all’interno dell’ufficio commerciale, proprio perché capace di accogliere all’interno di un’unica piattaforma tutti i processi strategici ed operativi necessari.

 

Tra tutte le leve a disposizione del direttore commerciale, le trade promotion assumono un ruolo determinante insieme al pricing nell’indirizzare i volumi d’acquisto della grande distribuzione ed è su di loro che si concentra il caso di successo di Bolton Group.

Chi è il committente

Bolton Group ha una storia di oltre 70 anni: nasce come azienda a conduzione familiare e, ad oggi, è una multinazionale che produce e commercializza una vasta gamma di beni di largo consumo in 150 Paesi nel mondo.

Il portafogli del Gruppo vanta marche prestigiose, con oltre 50 linee di prodotti all’interno di svariate categorie, tra cui Alimentari, Cura della casa, Adesivi, Cura del corpo e Cosmetica.

Oltre 11.000 persone lavorano nel Gruppo Bolton, costantemente impegnate nella ricerca della qualità per rispondere alle esigenze dei consumatori di oggi.

Le necessità iniziali di Bolton Group

Come molte aziende strutturate operanti nel Consumer Goods, anche Bolton Group avvertiva la necessità di gestire in modo strategico il budget destinato alle trade promotion, oltre a provvedere a un loro dettagliato monitoraggio.

 

In particolare, le divisioni interne di Bolton Food, Bolton Home & Personal Care, Bolton Beauty Care, Bolton Adhesives presentavano il bisogno di ottimizzare la gestione dei contratti e degli accordi promozionali con i canali distributivi del mercato italiano.

 

Necessità molto simili erano condivise anche dalle sister company francesi di Bolton Food e Bolton Home & Personal Care.

 

I numeri complessivi in gioco richiedevano una soluzione specifica e flessibile allo stesso tempo:

  • 7 Legal Entity
  • Più di 2600 accordi medi annui
  • Oltre 20 canali distributivi
  • Più di 100 utenti

 

Perché Akeron

La scelta di Bolton Group è caduta sulla soluzione di Revenue Growth Management di Akeron, software nato con l’obiettivo di supportare le aziende nella gestione di tutte le leve commerciali di un’azienda del Consumer Goods.

Un’unica risposta completa per garantire l’autonomia e le specificità di tutte le business unit del Gruppo.

Determinante in questa scelta è stata la completezza della copertura dei processi legati alle trade promotion, un chiaro elemento di differenziazione a favore di Akeron.

Il software consente infatti di fruire di un’unica piattaforma per la raccolta degli elementi contrattuali e il loro completo monitoraggio, il calcolo del maturato e la relativa gestione contabile, all’interno di un flusso di lavoro strutturato per le diverse aree aziendali coinvolte.

Anche il modulo specifico per l’inserimento, il monitoraggio e l’approvazione delle promozioni ha rappresentato un’importante occasione di semplificazione della raccolta promo, disponibile direttamente nelle mani dei commerciali.

I risultati raggiunti

Ad oggi tutte le business unit di Bolton Group coinvolte hanno adottato Akeron Revenue Growth Management per la gestione delle attività promozionali.

Ciascuna divisione dispone di un ambiente dedicato per la gestione, in completa autonomia, di tutti gli aspetti attinenti ai processi di trade promotion per le relative linee di prodotto.

Il sistema offre inoltre la possibilità di gestire le attività promozionali su tutti i canali di distribuzione, al fine di disporre di una visione integrata delle strategie di trade spending.

Non solo, l’introduzione della soluzione ha permesso a Bolton Group di ottenere concreti e rilevanti benefici quantitativi. Più in particolare:

  • Una riduzione del 50% circa del tempo medio relativo all’inserimento di un nuovo accordo commerciale
  • Una riduzione fino al 20% dei costi amministrativi associati ai singoli accordi.

Grazie a questi risultati Akeron Revenue Growth Management verrà esteso ad altre business unit di Bolton Group, all’interno di un più ampio progetto di implementazione di ERP S/4HANA di SAP.

In questo modo, ogni singola divisione potrà usufruire delle funzionalità distintive del software finalizzate alla gestione e all’ottimizzazione delle trade promotion all’interno dei rispettivi mercati di competenza.

Vuoi approfondire le funzionalità del software e i vantaggi che Akeron Revenue Growth Management può offrire alla tua azienda?

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In molte aziende convivono, tra le differenti funzioni, divergenti interpretazioni sulle performance di vendita realizzate e sulle loro probabili evoluzioni.

Il risultato? Tempi lunghi di allineamento nel migliore dei casi, mentre quasi sempre il problema arriva a coinvolgere la qualità ed efficacia delle decisioni chiave prese.

La motivazione alla base di queste divergenze è sempre riconducibile alla presenza di KPI e sistemi informativi indipendenti ed isolati all’interno di ciascun dipartimento.

I dati come asset strategico per l’azienda

Basarsi su dati differenti, pur attinenti agli stessi risultati commerciali, fa sorgere un problema di affidabilità e porta a confusione, paralisi e decisioni sbagliate da parte di tutto il management.

Proprio la probabilità non trascurabile di commettere scelte sbagliate è indubbiamente l’aspetto più impattante sulle capacità che l’azienda ha di affermarsi sul mercato.

Inoltre, dati incoerenti e contraddittori oppure sistemi che non dialogano efficacemente tra loro, limitano la fiducia in approcci data-driven e impediscono a un’organizzazione di comprendere con sicurezza le proprie performance ed effettuare previsioni attendibili per il domani.

Solo attraverso uno sfruttamento strategico dei set informativi aziendali da parte di tutti gli uffici è quindi possibile sostenere nel tempo il potenziale di ciascuna impresa.

La “single version of truth”

Per superare l’esistenza di dati frammentati ed isolati in “silos” differenti, diventa indispensabile lavorare alla costruzione di una “single version of truth”, una visione dei dati su cui tutti concordano all’interno di un’azienda.

Questo non vuol dire necessariamente dover dipendere da un’unica fonte dati, quanto piuttosto che differenti fonti utili debbano trovare una loro armonizzazione e normalizzazione, con lo scopo di garantire una rappresentazione veritiera e completa delle performance aziendali in tutte le loro declinazioni.

Il ruolo chiave dei software SPM

Per raggiungere una visione condivisa delle performance aziendali ci sono due priorità che emergono chiaramente, alla luce di quanto detto fino ad ora: la necessità di disporre di una base dati unificata e quella di generare KPI, analisi e report condivisi in grado di guidare al meglio le decisioni.

Entrambe queste priorità vedono i software SPM (Sales Performance Management) come i candidati ideali (e probabilmente unici) a supporto di aziende che riconoscono il valore di un approccio data-driven per raggiungere gli obiettivi di business.

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Una base dati unificata

Tutti i dati in un unico repository, dati coerenti, normalizzati ed affidabili…è il sogno di ogni business analyst e che sovente si trasforma in un incubo, in tutte quelle aziende equipaggiate con sistemi “fatti in casa”.

Un software SPM realizza invece questo sogno all’interno delle sue stesse fondamenta, essendo dotata di un layer di extraction, trasformation & loading (ETL) estremamente flessibile e che non richiede alcuna riga di codice.

Inoltre, per rendere veramente efficiente l’interrogazione di una base dati che può diventare estremante complessa, la stessa piattaforma garantisce nativamente una gestione flessibile di modelli dati di qualunque tipo, con tempi di risposta ottimizzati ogni volta.

KPI, analisi e report condivisi

Un’implicazione diretta, derivante dalla disponibilità di un unico e completo data mart, è la possibilità di definire i migliori KPI commerciali, non dovendo sottostare a vincoli tecnologici o informativi altrimenti presenti.

Per la costruzione di queste metriche un software SPM può dare il meglio di sé, ancora una volta in modo semplice per utenti senza competenze specifiche di programmazione.

Non solo, ciascuna esigenza di analisi che si dovesse manifestare, in modo ricorrente o una tantum, potrebbe venir soddisfatta con la stessa facilità, grazie ad interfacce excel-like potenti ed estremamente intuitive.

Ecco che, finalmente, le condizioni chiave per permettere a ciascun team di focalizzarsi solo sul comprendere le dinamiche alla base delle performance aziendali e prendere le migliori decisioni sono realizzate. Per tutti gli uffici coinvolti.

Scopri con mano la soluzione Akeron Sales Performance Management

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Ormai da mesi, l’elevata volatilità di prezzo sui mercati delle materie prime e dell’energia sta mettendo a dura prova la capacità delle aziende del Consumer Goods di mantenersi all’interno di un percorso di crescita profittevole.

 

Con una pressione così elevata sui costi di produzione, le risposte di molti produttori dovrebbero essere non solo tempestive ma anche oculate per minimizzare gli effetti avversi comunque incombenti.

 

Nella realtà, tuttavia, sistemi informativi rigidi e limitati continuano a condizionare l’azione delle direzioni commerciali portando spesso alla formulazione di contromisure insufficienti o, peggio, controproducenti.

 

Akeron Revenue Growth Management è la soluzione che permette di risolvere questi limiti non solo portando flessibilità e velocità, oggi più che mai indispensabili, ma anche offrendo una potente architettura dati in grado di evidenziare il contributo di ciascuna leva commerciale fino alla singola riga di vendita.

 

Proprio grazie a questa capacità distintiva, il software di Akeron pone le basi per affrontare ogni congiuntura di mercato rispondendo sempre con il miglior mix di azioni commerciali e valutando gli effetti di possibili corsi alternativi sempre al massimo livello di dettaglio.

 

Dal margine lordo al netto-netto

La complessità derivante dalle numerose leve commerciali che si possono realizzare sui singoli clienti/prodotti rende di fatto difficile comprendere il contributo giocato da ciascuna di esse ai volumi e margini finali di vendita.

 

L’architettura dati di Akeron parte invece dalla possibilità di strutturare un vero e proprio conto economico per cliente o prodotto allocando in modo puntuale ciascun costo derivante da accordi commerciali (trade terms) e promozioni.

 

Grazie a ciò, sia le condizioni e promo in fattura che quelle fuori fattura trovano una loro corretta imputazione ai fini del calcolo delle singole marginalità su clienti e SKU.

 

In questo modo, le aziende arrivano a sfruttare un sistema di allocazione accurato senza più dover sottostare ad algoritmi improvvisati più o meno affidabili.

Gli accordi commerciali

All’interno del modulo Contratti della soluzione sono censite tutte le condizioni contrattuali previste dagli accordi nazionali o periferici stipulati con i clienti.

 

In particolare, sono inserite sia le condizioni contrattuali in fattura, che vengono inviate al sistema ERP per la corretta creazione degli ordini di vendita, insieme a tutte le scontistiche previste fuori fattura.

 

La definizione di questi valori commerciali, in contesti di elevata variabilità di mercato, può concretamente contare su strumenti di analisi what-if volti ad individuare gli accordi commerciali ottimali con ciascun cliente chiave.

Prendi il controllo della marginalità di tutti i prodotti e iniziative commerciali

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Le promozioni

Una voce di costo molto importante, utile da analizzare, riguarda poi le attività promozionali nel loro insieme.

 

Akeron Revenue Growth Management, all’interno del calendario promozionale, offre la possibilità di visionare come sono distribuite le promozioni stipulate dall’azienda con il proprio cliente in base a un determinato arco temporale.

 

Questo fa sì che il Sales Manager possa scegliere e individuare più facilmente il periodo più consono per l’attuazione di una nuova tattica promozionale, senza rischiare di sovrapporsi con una tattica già esistente.

 

Parte integrante di questa pianificazione operativa delle singole promozioni con il cliente è la possibilità di valutare gli impatti attesi di ciascuna di esse, allo scopo di identificare le attività con la maggior probabilità di raggiungere i target di vendite assegnate.

Analisi delle performance

All’interno della soluzione, entrambi questi flussi indispensabili per raggiungere la quantificazione di dettaglio del margine netto-netto si possono completare con le altre componenti di costo commerciale, oltre ai costi derivanti dalla contabilità industriale.

 

Grazie a questo importante completamento, raggiungibile facilmente grazie alla flessibilità del data mart della soluzione, si ha a disposizione un quadro completo e “microfondato” di tutte le dimensioni di costo.

 

La possibilità di definire velocemente sia report di sintesi che di performance individuali su singoli prodotti o clienti permette così di ottenere insight fondamentali delle dinamiche realizzate e di eventuali outlier su cui porre l’attenzione.

 

Scopri di più, guarda il nostro software in azione:

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L’importanza dei KPI nel mondo delle vendite

Di fronte a realtà dinamiche e complesse, la creazione di KPI di sintesi sulle performance di vendita diventa un passaggio fondamentale per garantire un’azione commerciale realmente efficace.

Attenzione, però: i KPI non sono semplici numeri da inserire all’interno dei report di vendita mensili o settimanali. Sono, piuttosto, indicatori chiave finalizzati a comprendere lo stato di salute e le prestazioni dell’azienda.

Forniscono, in altre parole, informazioni che consentono di apportare modifiche tempestive e ragionate necessarie al raggiungimento degli obiettivi strategici.

Sapere quali KPI impostare per il monitoraggio delle performance di vendita è un processo che aiuta i manager dei reparti Sales a raggiungere i risultati, e a farlo più velocemente.

Se queste sono le priorità, i KPI offrono ulteriori vantaggi, permettendo di:

• Monitorare lo stato di salute commerciale dell’azienda

• Misurare i progressi nel tempo

• Apportare gli aggiustamenti rispetto alle azioni intraprese

• Risolvere vecchi problemi e prendere in considerazione nuove opportunità

• Analizzare e confrontare i vari modelli nel tempo

Di seguito abbiamo individuato 10 tra i KPI più diffusi per la valutazione delle performance di vendita.

I 10 sales KPI più diffusi 

1.Scostamento dai target di vendita

Tenere traccia degli obiettivi, tramite i report di vendita, consente di determinare se le entrate effettive sono in linea con le previsioni.

In questo modo, risulta più semplice individuare rapidamente eventuali incongruenze o tendenze di cui preoccuparsi, oltre e rivisitare, se necessario, gli obiettivi a intervalli regolari.

Questo indice permette inoltre di analizzare le performance del team Sales e di identificare i singoli venditori che potrebbero aver bisogno di supporto.

2.Numero di opportunità commerciali

Il monitoraggio del numero assoluto delle opportunità di vendita rappresenta un elemento fondamentale per la gestione efficace del reparto Sales.

Mentre i team di marketing sono concentrati sui lead non ancora qualificati, l’interesse dell’area sales è invece sulle opportunità derivanti da lead già “caldi”.

3.Punteggio per ciascuna opportunità commerciale

Altro KPI utile è quello relativo all’adozione di un modello di punteggio per valutare la probabilità di successo delle singole opportunità di vendita.

Si tratta in questo caso di assegnare un numero standardizzato a ciascuna sales opportunity, usando, per esempio, una scala da 1 a 5.

Ciò consente di attribuire priorità ai singoli casi in modo da sfruttare al meglio le risorse Sales, sia umane che di budget.

4.Tasso di conversione Lead

Il tasso di conversione dei lead misura la capacità di trasformare soggetti interessati all’acquisto in clienti veri e propri.

Risulta pertanto strategico stabilire una baseline per capire quanti lead occorre convertire in clienti e mantenere così il team Sales a pieno regime.

5.Costo medio per Lead

Parliamo in questo caso di un KPI adottato per evidenziare quanto costa all’azienda generare un singolo lead.

Un costo medio estremamente accurato tiene conto di tutte le spese relative ai reparti Marketing e Sales (inclusi gli stipendi dei team coinvolti).

6.Fatturato per singolo Rep

Questo KPI permette al management di analizzare quanti contratti sono stati conclusi da ogni singolo venditore.

È un indicatore valido per stabilire, anche in questo caso, una quota minima e formulare conseguentemente gli obiettivi personali.

Fornisce inoltre indicazioni sui punti di forza e debolezza di ogni venditore, da cui possono seguire iniziative per il potenziamento della formazione.

7.Rapporto Opportunity-to-Win

Si tratta di una metrica sull’efficacia del team di vendita e dei singoli venditori relativamente all’effettiva chiusura dei contratti.

Mentre il monitoraggio delle opportunità legate ai lead fornisce un quadro di come i contatti iniziali si trasformino in trattative, questo KPI sulla performance di vendita misura quanto gli approcci vengano convertiti in contratti, evidenziando punti deboli e aspetti migliorabili.

Alcuni venditori, infatti, sono bravi a mantenere le relazioni con i potenziali clienti, ma potrebbero mostrare delle lacune in fase di conclusione dell’affare.

8.Tassi di abbandono e di fidelizzazione

Questi KPI si rifanno alla percentuale di clienti (ed entrate) persi o conservati in un determinato periodo.

Controllare accuratamente questi valori permette di avere un riscontro più effettivo sui ricavi aziendali e del brand più in generale.

9.Margine di profitto medio

Il margine di profitto medio consente ai manager di valutare la marginalità dell’intera suite dei prodotti/servizi offerti, dando al contempo adeguato peso alla ricerca di marginalità ottimali in ciascuna operazione commerciale.

10.Vendite di prodotto relative

Un KPI inerente alle performance di vendita che permette di valutare, in modo comparato, quanto ciascun articolo vende rispetto agli altri.

Questo KPI diventa particolarmente importante quando si deve valutare l’efficacia di determinate campagne specifiche di prodotto.

Conclusioni

Come abbiamo avuto modo di vedere, ciascuno dei KPI si focalizza su variabili chiave del più ampio processo di gestione delle performance di vendita.

Sebbene ciascuna realtà possa disporre di indicatori di performance più specifici, quelli esposti rappresentano indubbiamente un buon elemento di confronto per tutte quelle aziende che perseguono approcci data driven alla gestione delle vendite.

Sales Digital Transformation: Metti il turbo alle performance di vendita

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Negli ultimi anni, complice la pandemia, la trasformazione digitale è diventata una necessità per la quasi totalità delle aziende del Consumer Goods.

 

Ciò vale anche e soprattutto nell’ufficio Sales, dove i responsabili commerciali sono coscientemente alla ricerca di soluzioni che permettano loro di migliorare i propri processi.

 

La ricerca di nuovi canali, il miglior presidio di quelli esistenti e, in generale, il desiderio di una maggiore flessibilità e visione sul business sono ormai delle costanti nella loro attività giornaliera.

I nuovi canali di commercio digitale

Il primo ambito di investimento che ha raggiunto tassi di crescita a doppia cifra, è rappresentato dal commercio digitale: e-commerce aziendali, marketplace, app, social commerce, ecc. hanno permesso di incrementare i touchpoint con il consumatore finale e con questo le opportunità di vendita dei produttori.

 

Questa espansione del digital commerce si è tuttavia portata dietro una notevole complessità per l’ufficio commerciale sia legata ai processi client-facing sia a quelli di back-office.

 

Non di rado, l’integrazione dei vecchi e nuovi processi, delle informazioni e di tutte le risorse coinvolte rappresentano attività destinate a durare per diversi mesi nelle aziende coinvolte.

 

Il compito del responsabile commerciale diventa quindi non solo quello di gestire il cambiamento a livello commerciale, ma anche di assicurarsi che questo venga correttamente assorbito dalla forza vendita e dalle altre risorse coinvolte.

 

A completamento di ciò, al responsabile commerciale spetta anche di doversi garantire una visione olistica sulle performance di tutti i canali così da essere certo di scegliere, in ogni momento, le leve più efficaci per raggiungere i target assegnati.

Il ruolo chiave dei dati a supporto del Sales

Laddove la complessità diventa elevata, come in molte aziende multicanale del Consumer Goods, la necessità di una visione completa ed accurata delle performance commerciali diventa quindi indifferibile.

 

Per la verità, negli ultimi mesi, anche aziende meno complesse si sono trovate nella stessa necessità, decisamente impreparate a comprendere ed anticipare i mutamenti di prezzo verificatesi su materie prime ed energia.

 

Ogni Sales Manager oggi deve perciò disporre di dati puntuali e verificabili sfruttando al meglio le fonti disponibili ed il prezioso sapere delle proprie reti.

 

Ecco allora che vanno ripensate sia le infrastrutture dei dati che i processi che li riguardano, in modo da creare i presupposti per supportare efficacemente i reparti aziendali

Da dove partire per affrontare al meglio queste sfide

Una ricerca condotta da McKinsey ha evidenziato che solo il 40% delle aziende operanti nel CPG che ha effettuato investimenti in digital transformation, sta ottenendo rendimenti superiori all’investimento compiuto.

 

Diverse realtà ottengono successi sparuti ma non riescono ad avere un impatto complessivo soddisfacente.

 

Da dove partire, quindi, per ottenere un funzionale approccio data driven? Come sempre:

dalla strategia!

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Secondo recenti report e statistiche, circa il 20% delle aziende europee che attiva promozioni su specifici articoli in vendita, non ottiene un profitto dalla stessa promo. Un trend dovuto alle oggettive difficoltà di valutazione su ROI e tempi, sempre più diffuse e frequenti.

 

I principali obiettivi di una promo sono da individuare prettamente nell’acquisizione di nuovi clienti, la vendita di prodotti correlati (o più in generale altri prodotti legati a all’oggetto della promo), le cosiddette visite di ritorno e, ovviamente, il ritorno dell’investimento. Obiettivi chiari e ben definiti, raggiungibili solo tramite una attenta analisi della consistente quantità di variabili che è tipica delle promo.

 

Basti pensare alla complessa analisi dei costi e dei tempi di durata di una promo, alla panoramica sulle azioni dei competitor e ai rischi insiti in una promozione, come la cannibalizzazione del prodotto. Un rapido esempio: se un centro commerciale decide di attuare una promo su una determinata marca di acqua, è possibile che quella stessa acqua sia acquistata dai clienti in gran quantità, per approfittare del prezzo favorevole. Quei clienti, quindi, per le settimane od i mesi successivi, non avranno più bisogno di comprare quella stessa acqua, che invece avrebbero regolarmente acquistato a prezzo pieno. Fattori da analizzare a valutare nel dettaglio, perché una buona promo si basa su prospettive e schemi affidabili, e in tempi rapidi, perché il fattore temporale risulta determinante.

La Soluzione Akeron

Akeron, software house leader del mercato, propone all’interno della soluzione RGM (Revenue Growth Management) funzionalità basate su Artificial Intelligence e Machine Learning per supportare le operazioni di analisi, programmazione, realizzazione e monitoraggio di una promo. L’intelligenza artificiale imita di fatto i meccanismi e le funzioni cognitive umane, simulando quindi le azioni del cervello. Il Machine Learning è un sottoinsieme dell’intelligenza artificiale, che processa i dati storici di un’attività elaborando in tempi molto brevi prospettive e previsioni di grande precisione. Funzionalità e algoritmi fortemente richiesti dalle aziende di tutto il mondo, che intuiscono sempre più le grandi potenzialità e le opportunità rappresentate da queste soluzioni.

 

Sono diverse le applicazioni in ambito retail degli algoritmi di Artificial Intelligence e Machine Learning, tra cui: valutazione accurata dei lead; profilazione e segmentazione clientela; individuazione fasce di prezzo; dettagli di ciclo del prodotto; pianificazione domanda e produzione scorte di magazzino; stime future, budget e finance.

 

La soluzione Akeron consente infatti una analisi completa e approfondita della profittabilità su tutte le dimensioni e leve del business, migliorando in modo sostanziale le stime di budget & forecast aziendali grazie all’integrazione di tutti i costi e ricavi analitici commerciali

Dalla simulazione della promo alla massimizzazione del ROI

Maggiori sono i dati inseriti, maggiore è l’affidabilità di una piattaforma intuitiva e di facile utilizzo, che consente, senza la necessità di skills specifiche o tecniche, di stimare costi della promo, volumi promozionali e previsione/domanda di vendita. Operazioni che richiederebbero giorni di lavoro tra analisi e calcoli, totalmente automatizzate per pianificare la massimizzazione del ROI in solo poche ore.

 

Dalla pianificazione, alla simulazione e approvazione delle promozioni, attraverso il flusso di lavoro operativo e collaborativo, fino alla ricezione di indicazioni strategiche chiave grazie ad analisi e report all’avanguardia realizzati su un data-hub unificato e completo di tutte le fonti necessarie.

 

Tutto questo in una soluzione che sta garantendo a numerose realtà del settore retail una pianificazione delle promo consapevole e lungimirante, con benefici che parlano di un 8% di miglioramento dei margini di vendita sulle promozioni, di un 20% di risparmio sui costi amministrativi e di una maggiore efficienza produttiva grazie alla previsione continua dei volumi di vendita.

Analizza la Profittabilità per cliente/prodotto

Guarda il VIDEO

Nel corso degli ultimi 2 anni, una figura aziendale cardine come quella del Chief Financial Officer, è stata chiamata a gestire una pluralità di fattori critici all’interno di uno scenario in continua evoluzione.

 

Da un lato, la situazione pandemica globale del tutto imprevedibile e ricca di insidie che ha costretto le aziende ad adottare misure eccezionali, incentrate in buona parte sulla riduzione dei costi e il reperimento di nuove risorse.

 

Dall’altro, proprio i CFO sono stati al centro di un processo di trasformazione digitale, specie nel settore dei beni di largo consumo, tutt’ora in corso.

 

Un’evoluzione che passa attraverso processi automatizzati e insight in real-time finalizzati a mettere i manager nella posizione di prendere decisioni consapevoli, mirate e immediate garantendo un vantaggio competitivo all’azienda.

CFO: l’uso delle tecnologie digitali è confermato dai numeri

A confermare la crescita della digital transformation legata al reparto Finance ci pensano i numeri elaborati dagli analisti del settore.

In base a un recente sondaggio di Gartner una quota pari all’82% dei CFO sta incrementando i propri investimenti nei sistemi e metodologie digitali, mentre il 70% di loro investe più in generale nell’Information Technology[1].

Alcuni esempi relativi agli strumenti digitali utilizzati nel Finance sono:

  • Software per il monitoraggio e la gestione delle funzioni di budgeting e analisi/gestione dei costi basati su AIal fine di migliorare l’accuratezza delle previsioni;
  • Software di Revenue Growth Management per gestire in modo integrato le leve di prezzo, promozioni, mix di prodotto ed accordi commerciali;
  • Applicazione di sistemi di Robotic Process Automation RPA che hanno il compito di ridurre le tempistiche di svolgimento di processi ripetitivi;
  • Strumenti di visualizzazione dei dati che consentono, tra gli altri aspetti, un costante monitoraggio dell’andamento dei KPI aziendali.

[1] Rif: Sondaggio Gartner CEO 2021 “The CFO Perspective”

Digital Innovation e gestione delle trade promotions

È in particolare nella gestione delle trade promotions che le nuove tecnologie digitali stanno portando maggiore innovazione.

 

Ciò non stupisce in considerazione del peso che questa leva commerciale gioca all’interno dei bilanci delle singole aziende unito al fatto che oggi, più che in passato, i reparti Finance e Sales in primis possono contare su sistemi informativi adeguati alle complesse esigenze imposte dai mercati.

 

Sfruttando l’approccio integrato con prezzi, mix prodotto e accordi commerciali nel trade tipica dei sistemi di Revenue Growth Management, la gestione delle promozioni ottiene infatti un grosso impulso verso il raggiungimento delle aspettative pianificate.

 

Strumenti come il calcolo predittivo del ROI delle promozioni, ad esempio, rappresentano oggi uno spartiacque per le aziende produttrici di beni di largo consumo: al Sales per permettere di selezionare la miglior ricetta per raggiungere gli obiettivi di vendita, al Finance per incorporare nei forecast aziendali dati più accurati ed affidabili sui cui impostare l’azione aziendale complessiva.

Il percorso che lo aspetta

Oggi, un CFO che opera nel settore dei Consumer Goods non può restare indietro rispetto ai processi di digital transformation, se vuole sempre più guidare l’evoluzione della propria azienda verso una crescita profittevole nei differenti contesti.

 

Ma non è tutto. Per raggiungere questo obiettivo Finance, Sales, Operations e IT devono lavorare a stretto contatto all’interno di un’unica visione della realtà.

 

Per fare ciò, diventa indispensabile l’adozione di un sistema unificato di revenue growth management che fondi il proprio funzionamento su una comune data strategy complessiva in cui dati finance, commerciali e di mercato possano convergere in modo armonioso.

 

Approfondisci questi aspetti e scopri come mettere a punto un’efficace data strategy per le aziende della CPG.

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Saper pianificare i costi della commessa in modo preventivo

Secondo i dati dell’Osservatorio Innovazione Digitale del Politecnico di Milano, circa la metà delle PMI mostrano un approccio al digitale ancora timido, con notevoli carenze nell’integrazione di piattaforme a supporto dei processi aziendali. Un dato dovuto in parte – come evidenziato dalla prof.ssa Lucia Bonechi, esperta di organizzazione aziendale e docente all’Università di Pisa – ad una componente culturale insita nel sistema aziendale nazionale, che intuisce le potenzialità della digitalizzazione, ma fatica ad attivarsi al riguardo.

Tra le realtà che necessitano, dati alla mano, più urgentemente di una digitalizzazione dei processi, ci sono sicuramente le aziende che lavorano a commessa. I motivi sono da individuarsi in alcune necessità basilari e tipiche di queste strutture, come ad esempio la pianificazione ed il controllo delle ore lavorate dai dipendenti e collaboratori, il monitoraggio delle relazioni e dei processi al di fuori dei confini aziendali e la gestione integrata delle professionalità esterne. Elementi che, se coordinati con una gestione non informatizzata dei processi, possono facilmente indurre a errori, ridondanze e ritardi nella consegna dei progetti.

La soluzione Project Business Automation di Akeron

Il workshop tenutosi al Versilia UNA Hotel e organizzato da Akeron, software house di riferimento nel mercato italiano per le aziende che lavorano a commessa pone l’attenzione proprio sulle esigenze riscontrate da questa tipologia di aziende, offrendo una soluzione unica ed efficiente come supporto: Akeron PBA, l’unico gestionale progettato appositamente per le aziende che lavorano a commessa e che hanno la necessità di gestire, analizzare i processi aziendali attraverso indicatori che esprimono le performance aziendali in modo chiaro e personalizzato.

Una piattaforma che consente con rapidità e precisione di individuare i costi delle risorse necessarie per la commessa, in modo da poter formulare in tempi brevi un preventivo attendibile. Il monitoraggio dei costi effettivi e dello stato di avanzamento dei lavori in tempo reale, altra funzione fondamentale, permette di dare riscontro al cliente con puntualità e valutare la performance complessiva, sia in termini di marginalità, sia per il rispetto dei tempi prestabiliti e del preventivo.

I benefici chiave


Trasformare grandi quantità di dati in patrimonio aziendale a supporto delle decisioni: questa è la grande sfida lanciata da Akeron che ha illustrato come il focus del gestionale sia incentrato sulle persone e sul fattore tempo, elementi base per un capacity planning consapevole e lungimirante. Con una gestione finalmente proattiva dei progetti ed un’esperienza utente semplice e intuitiva, che consente la facile condivisione di informazioni e dati, vengono ridotti al minimo i rischi, rispettate le tempistiche e sviluppato un lavoro di squadra armonico e conciliante. Perché il fattore umano resta centrale e sempre determinante.

L’aumento della profittabilità è conseguenza diretta di una gestione unificata di tutti i processi chiave del business e di una pianificazione sapiente e consapevole. A testimonianza diretta, i casi di numerose aziende di rilievo nazionale ed internazionale che hanno riscontrato nella soluzione Akeron PBA una scelta vincente sia dal punto di vista del supporto, che dello sviluppo vero e proprio del business.

FOCUS: La digitalizzazione delle commesse nel settore nautico

Il caso della West Navaltech

West Navaltech Srl è una società specializzata nella progettazione e costruzione di imbarcazioni da lavoro altamente tecnologiche e nella ingegnerizzazione e costruzione di scafi e sovrastrutture in acciaio o alluminio. Un’azienda strutturata, in cui sono emerse limpide le necessità di una digitalizzazione a supporto dei processi per poter gestire le commesse.

Le sfide presentate dal mercato, secondo la testimonianza di Fernando Moricca, AD West Navaltech, consistevano nell’ottenimento del controllo finanziario dell’intero ciclo della commessa: dalla richiesta di quotazione, alla analisi preventiva dei costi, fino all’approvazione della commessa e la consegna. Un controllo che passa necessariamente dalla condivisione in tempo reale di informazioni con i collaboratori, dal riepilogo giornaliero delle attività da imputare alle varie commesse e dalla qualificazione e gestione dei nuovi contatti con i dati più rilevanti.

Il Controllo di Gestione per commessa, con la soluzione Akeron PBA, ha consentito all’azienda di monitorare puntualmente i risultati economici e finanziari, individuando le cause dei costi e permettendo quindi scelte consapevoli, anche nell’allocazione delle risorse, per il mantenimento della redditività aziendale.

Un equilibrio non solo economico, ma anche finanziario, grazie ad una pianificazione integrata da soggetti esterni e specializzati con l’obiettivo di intercettare, valorizzare e trattenere le competenze.

Secondo una ricerca del Project Management Institute, il 28% dei progetti fallisce perché basati su una stima dei costi imprecisa.

L’analisi parziale dei requisiti del cliente, la mancata visibilità sui costi, disponibilità e skill delle risorse umane sono tra le principali cause di questa tendenza.

Nelle società di ingegneria, si aggiunge a queste anche la complessità dei progetti. Complessità che richiede l’impiego di molte ore e numerose risorse per l’elaborazione di analisi preliminari e studi di fattibilità non subito imputabili ad una commessa effettiva.

Ecco perché in questo contesto assume rilevanza l’analisi preventiva dei costi. Tale analisi ha l’obiettivo permettere una corretta valutazione dei costi associati alle fasi precedenti all’esecuzione del progetto e, attraverso l’imputazione corretta di tempi, risorse e materiali utilizzati nelle fasi di pre-sales, garantisce anche una precisa definizione del mark-up.

Come fare? Per minimizzare l’eventuale perdita di profitti si ricorre ad una combinazione di dati storici di progetti implementati e requisiti attuali grazie a cui è possibile simulare scenari previsionali che tengano conto di risorse impiegate, ore lavorate, tariffe orarie e redditività complessiva.

Akeron Enterprise Resource Planning dispone di funzionalità integrate che permettono proprio di storicizzare e analizzare l’andamento di ogni progetto per specifiche dimensioni (settore, team di lavoro, tempi, risorse tecniche e materiali utilizzati). I vantaggi concorrono alla realizzazione di un corretto studio di fattibilità che consente:

  • L’acquisizione di una maggiore consapevolezza della capacità produttiva
  • La definizione del corretto prezzo di vendita
  • Il raggiungimento di un buon equilibrio tra sales e production

Grazie alla nostra soluzione la complessità dei progetti sarà bilanciata, inoltre, dalla semplicità offerta dall’utilizzo di un software gestionale in grado di fornire una piena visibilità e supervisione dell’intero ciclo di vita della commessa.

Secondo il Project Management Institute il fallimento di molti progetti di ingegneria è riconducibile alle iniziali fasi di preventivazione. Anche uno studio della Università di Aalborg (Danimarca) lo conferma: in nove progetti su dieci, i costi sono sottostimati e influiscono, in termini negativi, sui profitti ( Fonte PMI.org).

Per sopperire a questa criticità le società di ingegneria necessitano di uno strumento in grado di supportare la fase di preventivazione in modo analitico e puntuale.

Akeron Enterprise Resource Planning è la soluzione ideale che, sostenendo l’intero ciclo di vita del progetto, include funzionalità dedicate alla corretta definizione di risorse e tempi da impiegare.

Nell’articolo European Predictions 2021 a proposito dell’adozione dello smart working a livello Europeo, Forrester Research, prevede che almeno un terzo delle persone lavorerà da casa, mentre nel 2019 era solo il 4%.

Questa prima rapida ondata di trasformazione digitale ha reso necessario uno sforzo in termini di automazione dei processi aziendali, di adozione di strumenti digitali e mobile, utili alla collaborazione e alla comunicazione sia interna che esterna.

Inevitabilmente, il cambiamento che era stato stimato in un arco temporale di 3-5 anni si è realizzato in 3-5 settimane. Nel medesimo articolo sopra citato, Forrester afferma che “I leader digitali saranno i fautori di una crescita esponenziale per l’anno 2021”. Quindi per avere successo in questa seconda ondata di trasformazione digitale sarà anche necessario canalizzare gli sforzi sul valorizzare l’esperienza umana.

 

In primo luogo, il sistema permette di impostare l’Organigramma aziendale, ovvero la struttura organizzativa dal quale si possono identificare tutte le risorse disponibili e i relativi ruoli. Il secondo elemento preliminare riguarda la definizione delle tipiche Fasi che un progetto richiede di dover valutare e gestire.

Questi due aspetti sono propedeutici alla definizione del Catalogo servizi, il quale permette all’azienda di codificare gli elementi della propria offerta, includendo una descrizione più o meno dettagliata e definendo le caratteristiche utili alla valorizzazione della proposta economica. Quindi per ogni prospect o cliente censito a sistema la fase di preventivazione può essere concretizzata nel Modulo Commerciale in base all’oggetto dell’offerta e all’analisi di tutti gli elementi che impattano a livello aziendale, nel caso in cui la proposta sia accettata.

La soluzione mette a disposizione un sistema che permette dunque una valutazione preliminare, precisa ed analitica, dei costi imputabili ad una specifica commessa, arrivando alla definizione di un adeguato mark-up.

Se l’analisi di fattibilità risulta positiva, il sistema permette la creazione di un Documento di Offerta basato su un template predefinito, modificabile e successivamente condivisibile con il cliente via e-mail oppure attraverso l’utilizzo dell’Area Riservata. 

La soluzione consente infine di gestire l’esito della fase di preventivazione:

  • la Revisione, che permette di effettuare modifiche sul documento esistente;
  • la Chiusura Negativa, che indica una trattativa persa, ma che grazie all’archiviazione di ogni informazione, rende possibile analizzare le cause dell’insuccesso;
  • con la Chiusura Positiva la commessa può essere automaticamente aperta ereditando gli elementi precedentemente definiti all’interno dell’offerta.

In questo modo la realizzazione di un progetto non solo è notevolmente semplificata ma, grazie al supporto di Akeron, è possibile massimizzare il profitto grazie ad una precisa stima dei costi.

 

L’ impatto senza precedenti, sulla nostra vita personale e lavorativa, causato dal Covid-19 e dalle relative misure di contenimento, ci hanno spinti ancora di più verso l’utilizzo di strumenti digitali.

Nell’articolo European Predictions 2021 a proposito dell’adozione dello smart working a livello Europeo, Forrester Research, prevede che almeno un terzo delle persone lavorerà da casa, mentre nel 2019 era solo il 4%.

Questa prima rapida ondata di trasformazione digitale ha reso necessario uno sforzo in termini di automazione dei processi aziendali, di adozione di strumenti digitali e mobile, utili alla collaborazione e alla comunicazione sia interna che esterna.

Inevitabilmente, il cambiamento che era stato stimato in un arco temporale di 3-5 anni si è realizzato in 3-5 settimane. Nel medesimo articolo sopra citato, Forrester afferma che “I leader digitali saranno i fautori di una crescita esponenziale per l’anno 2021”. Quindi per avere successo in questa seconda ondata di trasformazione digitale sarà anche necessario canalizzare gli sforzi sul valorizzare l’esperienza umana.

L’approccio People-centric nell’automazione dei servizi professionali

La figura umana in un contesto di digitalizzazione aziendale, riguarda: cliente, dipendente e utente. Prendiamo ad esempio un’organizzazione che eroga servizi e lavora a progetto come un’agenzia di Marketing e Design. In questi ambienti lavorativi ogni modus operandi ha un’impronta digitale per cui i dipendenti sono abituati a collaborare e interagire con i clienti attraverso la tecnologia, ma in media vengono utilizzate dalle 5 alle 8 applicazioni. Ovvero, manca una procedura unificata di controllo su tutto il flusso di dati e informazioni che circolano nel contesto aziendale. Il passaggio da un’applicazione all’altra con il “copia e incolla” riduce la produttività a livello sia individuale che di team.

La soluzione? Adottare un approccio people-centric (per i clienti, i fornitori, i dipendenti, il management e tutti gli stakeholder) e posizionare l’utente al centro dell’esperienza digitale.

L’esempio di agenzie di Marketing e Design sopra delineato permette di capire come la produttività del team, e quindi della reddittività aziendale, potrebbe essere migliorata in maniera consistente attraverso il supporto di un sistema di project management che consenta la pianificazione e il monitoraggio delle attività e la condivisione delle informazioni in tempo reale.

La riduzione del numero delle applicazioni, l’adozione di un sistema integrato e automatizzato, la gestione del capitale umano e dei sistemi finanziari, permetterebbe agli utenti di essere informati in maniera completa. Infatti, l’insuccesso di un progetto non è legato a cause tecniche ma, molto spesso, è conseguenza di un’inefficienza relativa alla comunicazione e alla collaborazione tra le persone coinvolte nello stesso.

Innovare il sistema alla base del proprio core business è un investimento che ripagherà in termini di leadership digitale e, nello scenario storico attuale risulta essere la via migliore per la crescita aziendale.

Una piattaforma software innovativa pensata per i servizi professionali come quella di Akeron  migliora l’esperienza umana, la produttività e le performance aziendali.

Gli Osservatori del Politecnico di Milano hanno rilasciato un report sulla catena del valore e-commerce nel 2018, analizzandone i 3 differenti aspetti che lo compongono: marketing, customer journey e piattaforme utilizzate. Un trend positivo, secondo cui nel 2018 il valore degli acquisti e-commerce è aumentato del 16% rispetto all’anno precedente, arrivando a sfiorare i 27.5 milioni di Euro.

L’acquisto di prodotti cresce al 56%; informatica ed elettronica, abbigliamento ed arredamento continuano a detenere lo scettro dei settori più prolifici, registrando crescite importanti. Il mondo dei servizi, invece, ha subito una flessione, ma turismo e trasporti rimangono i settori di punta e continuano a crescere di anno in anno, seguiti con forte distacco da assicurazioni ed altri.

La catena del valore dell’e-commerce si compone di più fasi:

  1. Attract – Generare e cogliere l’interesse del consumatore
  2. Interact – Convertire l’interesse in acquisto
  3. Act – Gestire l’ordine
  4. React – Assistere il consumatore

Marketing, customer journey e piattaforme sono i 3 elementi attraverso i quali la value chain si esprime. Vediamo la situazione nel 2018 per ciascuno di questi ambiti.

Marketing

L’advertising online ha ricoperto il 77% degli investimenti delle aziende del 2018. La metà di questi si è raccolta nella rete di ricerca, mentre la rete display ha occupato il 42% (di cui il 20% dedicato ai social). Il desktop è il dispositivo su cui si è concentrato il 59% dell’investimento, seguito da smartphone (37%) e infine tablet (appena 4%).

I trend marketing rilevati comprendono:

  • Attenzione al rispetto delle normative per la gestione e la protezione dei dati degli utenti (con notevole impulso dato dall’entrata in vigore del GDPR);
  • Valutazione delle performance per la misurazione dei diversi touchpoint e la calibrazione e gestione del budget aziendale dedicato ai media; 
  • Attenzione alla qualità del dato per la personalizzazione delle campagne marketing e del percorso di navigazione;
  • Sperimentazione di nuove forme pubblicitarie per raggiungere il media mix più performante. 

Le strategie di marketing oggi non possono prescindere da 3 concetti fondamentali: personalizzazione (attraverso campagne di programmatic advertising, prospecting e remarketing); minore invasività, sfruttando la pubblicità native e sponsored commerce all’interno delle piattaforme; maggiore interazione, con l’utilizzo di shoppable video e pictures per l’acquisto dai social e digital audio, relativo al panorama degli speaker intelligenti (Amazon Echo e Google Home).


Customer Journey

Il customer journey attuale si distingue da quello tradizionale per l’approccio omnicanale del consumatore. Se un tempo veniva individuato un canale unico a cui si rivolgeva un cliente inconsapevole e fedele attraverso un processo di acquisto lineare, oggi il panorama è nettamente differente: il cliente del 2018 è esigente, informato e poco fedele, utilizza più canali di vendita integrati tra loro ed il suo processo di acquisto è più tortuoso, sebbene fluido.

Il funnel del customer journey online presenta molteplici “ostacoli”: all’accesso del sito, secondo i dati rilevati nel 2018, solo il 56% degli utenti prosegue con la ricerca dei prodotti (bounce rate del 43.9%), ma solo il 13.3% decide di passare alla gestione del carrello (search abandonment rate complessivo del 76%). Il dato più importante riguarda l’abbandono del carrello: solo l’1.6% degli utenti giunto fino a questo step completa l’acquisto fino al check-out. Ciò vuol dire che l’88% di chi inizia il percorso non arriva a completarlo.

1.6% è il conversion rate medio, eppure i settori in cui si è verificato l’investimento maggiore dell’advertising (arredamento, informatica, abbigliamento e beauty) sono quelli in cui è stato registrato un tasso di conversione notevolmente più basso. Un tasso più alto si riscontra, invece, nei servizi, in particolare nel settore del turismo, dell’editoria e delle assicurazioni, dove il conversion rate tocca il 3.5%.

I trend 2018 nella customer experience sono:

  • Approccio omnicanale
  • Visual commerce
  • Social commerce
  • Check-out veloce
  • Ampia offerta di opzioni di pagamento e consegna
  • Personalizzazione homepage e percorso di acquisto 
  • Pricing dinamico
  • Realtà aumentata
  • Ricerca vocale per immagini 
  • Comunicazione one-to-one con l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale (chatbot) 

Piattaforme

Personalizzazione, integrazione omnicanale, usabilità e facilità di interazione sono le caratteristiche fondamentali che il mercato online richiede alle aziende. Tutto ciò costituisce le fondamenta di una customer experience di successo e deve esprimersi nella piattaforma e-commerce.

Esistono differenti tipologie a seconda delle esigenze del brand, ma una piattaforma closed source (ovvero, sviluppata in-house dal fornitore, che ne gestisce funzionamento ed aggiornamento) consente un grado di customizzazione molto più ampio rispetto a piattaforme con licenza pubblica.

All’aumento dei volumi e delle dimensioni del business, inoltre, una soluzione closed source può rispondere alla necessità di una piattaforma più evoluta, potente e adattabile alla scalabilità del brand.

Trend 2018 delle piattaforme:

  • Integrazione con altri moduli software per una gestione coerente dell’intera catena del valore e-commerce;
  • Approccio omnicanale per una vista unica sul cliente e per la personalizzazione della customer experience, grazie ad un CRM unico; 
  • Passaggio da on premise a cloud per semplificare e velocizzare l’installazione e la manutenzione; 
  • Approccio aperto (ad esempio, tramite API) per passare ad un’architettura più flessibile e orientata al consumatore. 

Una soluzione come Akeron Hub, web-based, altamente customizzabile ed integrabile con sistemi esterni (gestionali, di spedizione, pagamento, social, etc.), permette al brand di avere controllo e velocità e fornire ai propri clienti uno strumento personalizzato e altamente performante attraverso il quale non vendere semplicemente dei prodotti, ma intessere una relazione ad alto valore.

Il reparto commerciale è il motore di ogni azienda, eppure, secondo i dati raccolti da The Forrester Wave, nel 2018 ben il 66% dei venditori (circa 7 agenti su 10) non ha raggiunto il target assegnato e concluso le trattative in corso. Il problema si concentra su processi di vendita lunghi ed attività corollarie dispersive, che portano i commerciali a perdere tempo ed opportunità. La soluzione? Utilizzare un software gestione agenti.

Sembra fin troppo semplice, eppure adottare uno strumento tecnologico modellato sulle esigenze dell’azienda, integrato ai sistemi ERP già in uso, è la risposta più pratica, snella e veloce per dare nuova spinta al reparto vendite. Se poi tale strumento si declina in differenti soluzioni, come CRM, gestione ordini e app per rappresentanti, va da sé che tutto il commerciale (e l’azienda) non può che trarne giovamento.

In che modo?

  1. Compilazione veloce di offerte e preventivi
    La vendita comincia da qui, dalla compilazione di offerte e preventivi da presentare rapidamente al cliente. I documenti devono essere precisi, corretti, aggiornati. Un software gestione agenti, dotato di configuratore collegato a listini specifici, consente da back-end di compilare e modificare offerte in pochi passaggi senza rischi di errori.
  2. Gestione ordini in pochi clic
    Perché continuare ad usare strumenti obsoleti come laptop o documentazione cartacea, quando si possono dotare i rappresentanti di un semplice e leggerissimo tablet? Basta un’app per agenti di commercio collegata al sistema di gestione ordini, dal quale importa listini, anagrafiche clienti e di prodotti, disponibilità, storico degli ordini. Pochi clic e l’ordine è inviato al sistema, che rielabora i dati in automatico e dà il via al processo di evasione.
  3. Documenti e materiale marketing sempre a portata di mano
    Il cliente chiede informazioni aggiuntive sui prodotti, vorrebbe vedere una brochure o le schede tecniche, magari quel video promozionale di cui ha sentito parlare. Il commerciale non potrà mai farsi trovare impreparato, se utilizza un’app gestione agenti, che gli consente di avere sempre a disposizione tutto il materiale aggiuntivo da mostrare direttamente al cliente.
  4. Firma grafometrica
    La trattativa è stata chiusa, l’ordine inviato, perché aspettare di tornare in ufficio per inviare i documenti al cliente, e aspettare altro tempo per averli indietro firmati? Una firma sul tablet e tutte le formalità sono concluse all’interno di un unico appuntamento.
  5. Ottimizzazione della Gestione Incassi
    Funzionalità e report analitici, integrati nel software gestione agenti, permettono ai venditori di accedere alla situazione di ciascun cliente e gestire in modo puntuale e documentato gli incassi effettuati su partite aperte acquisite dal sistema ERP aziendale.

 

5 passaggi essenziali nel ciclo di vendita, che possono essere ottimizzati e resi più efficienti grazie a un software soluzione agenti disponibile sia da desktop che su tablet. Proprio come Digital Commerce Hub, soluzione dedicata alla gestione ordini e all’automazione forza vendita, integrabile al gestionale in uso e personalizzabile in base alle esigenze della tua azienda. Un alleato prezioso, che può semplificare il lavoro degli agenti e dare nuova spinta alla tua reparto commerciale.

Per le aziende che lavorano a progetto disporre di un team di persone in grado di collaborare in modo efficiente è fondamentale per conseguire alti standard qualitativi nei tempi prestabiliti dal cliente, con effetti positivi sui profitti.
Spesso però, nella definizione di questi team di lavoro, il focus si concentra unicamente sulla presenza delle cosiddette hard skills, competenze tecniche specifiche apprese durante esperienze educative e lavorative come, ad esempio, saper utilizzare uno specifico software o conoscere una lingua. 
Seppure si tratti di elementi fondamentali, in quanto legati alla necessità di possedere conoscenze pratiche, quando parliamo di  team ad alte prestazioni queste possono non bastare. In questo senso, un concetto chiave che spesso non è tenuto in considerazione al momento della creazione di un gruppo di lavoro e che, invece, ricopre un ruolo fondamentale, è quello di soft skill.

 

Cosa sono le soft skills? Perché sono così importanti?

Le soft skills sono competenze trasversali che, a differenza di quelle hard,  non vengono apprese a scuola o a lavoro, ma derivano da cultura, personalità ed esperienze del singolo soggetto. Sono prevalentemente legati al modo in cui l’individuo interagisce, comunica e collabora con il team. Una soft skills possono essere, ad esempio, la capacità di problem solving oppure le doti comunicative. 

Le soft skills si stanno rivelando fondamentali in un mercato sempre più dinamico, in quanto flessibili ed in grado di adattarsi al cambiamento, al contrario della hard skills che, se non aggiornate in modo continuativo, possono diventare obsolete.

Alcune ricerche, come quella realizzata da Belbin nel 1981, hanno dimostrato come i team costruiti sulla base delle sole hard skills falliscano nel raggiungimento del massimo potenziale, mentre quelli maggiormente performanti sono composti da persone con soft skills eterogenee in grado di fornire contributi diversi all’interno del gruppo. 
La parola d’ordine è equilibrio: un team composto da personalità e attitudini diverse è più efficiente di uno in cui non c’è eterogeneità. Basti pensare ad un gruppo formato unicamente da persone che hanno attitudine al comando: sarebbe altamente disfunzionale, in quanto prendere qualsiasi decisione potrebbe rivelarsi estremamente complesso per la presenza di carattere ed opinioni forti.

 

Come costruire un High Performance Teams?

Esistono molteplici test semplici e veloci per scoprire le soft skills di ognuno, come ad esempio 16 personalità, Big Five, o Belbin Test. Una volta che ogni dipendente ha ottenuto i relativi risultati e definito a grandi linee quali sono le proprie attitudini, è possibile fare delle considerazioni in merito a come comporre un team più equilibrato e, quindi, più performante possibile.

Per questo tipo di considerazioni è necessario innanzitutto scegliere un metodo predefinito, che riesca ad indicare quale composizione rende un gruppo effettivamente equilibrato.

In Akeron PBA è stato implementato questo tipo di processo, per permettere alle aziende che lavorano a progetto di costruire team ad alte performance. E’ stato adottato il metodo di Belbin, ma per ciascuna azienda è comunque possibile implementare il proprio metodo di riferimento, in quanto il modulo è completamente personalizzabile e flessibile. 
Il metodo di Belbin consente, a seguito del relativo test attitudinale, di definire nove tipi di personalità, riassumibili in tre macro-gruppi con caratteristiche simili:

  • Action Oriented: personalità forti e orientate all’azione, fondamentali per aumentare l’efficienza del gruppo e per prendere decisioni difficili, ma necessarie;
  • Thinking Oriented: pensatori e conoscitori, indispensabili per creare innovazione e disporre di competenze specialistiche;
  • Social Oriented: individui con particolare predisposizione alla socialità e ai rapporti interpersonali, fondamentali per realizzare un clima collaborativo all’interno del gruppo stesso e definire relazioni di business con l’esterno.

Attraverso il test è possibile assegnare ad ogni dipendente le sue due personalità predominanti, che, all’interno del modulo, saranno ereditate dalla soluzione al momento dell’assegnazione delle risorse a uno specifico progetto. Akeron PBA permette, dunque, di realizzare team sulla base di un criterio qualitativo, orientando la scelta sia in base al ruolo sia in base all’attitudine di ciascuna risorsa.

All’interno della piattaforma, nel momento in cui il PM assegna le risorse al progetto, il sistema crea in automatico un grafico a torta che, a seconda delle persone (e, quindi, delle personalità) scelte, mostra la composizione attitudinale del team, rendendo subito evidente se si tratta di un gruppo bilanciato o meno. 

Nubess HR permette, dunque, di assegnare risorse ai progetti sotto un duplice punto di vista:

  • Quantitativo: assegnando solo le persone disponibili per il dato periodo di tempo, al netto di ore su altri progetti ed eventuali ferie o permessi richiesti (Capacity Planning);
  • Qualitativo: realizzando un team efficiente basato sulla presenza di attitudini e capacità eterogenee.

Akeron PBA è la soluzione software che permette di ottenere un presidio completo delle risorse umane sotto la duplice prospettiva di gestione dei processi HR e in chiave commessa. Per la tua azienda scegli una soluzione semplice, completa ed innovativa che ti permetterà di ottenere un valore aggiunto rispetto alla concorrenza e di risparmiare tempo e denaro.

Nel 2020 l’emergenza sanitaria del Covid-19 ha condizionato molti aspetti delle nostre vite e il conseguente lockdown ha provocato un forte impatto sui trend di acquisto di prodotti e servizi, determinando a sua volta nuovi scenari del settore Ecommerce B2C.

Vediamo alcuni dei più importanti:

  1. Il numero e il profilo dei nuovi consumatori: nel 2019 gli utenti che acquistavano on-line in Italia erano più di 27 milioni; da gennaio a maggio 2020 si sono registrati 2 milioni di nuovi consumatori on-line in Italia.
  2. Il Proximity Commerce: il lockdown ha portato di nuovo in luce piccoli negozi di quartiere che, grazie alla presenza di grandi player di e-commerce, hanno potuto incrementare le vendite e acquisire nuovi clienti
  3. Il live streaming commerce: una sorta di vetrina digitale live in cui è possibile vendere prodotti e interagire con gli utenti.

Nel 2020 il valore dell’ecommerce B2C è di 30,6 miliardi di euro in calo del -3 % rispetto al 2019. Calo dovuto alla forte crisi degli acquisti di servizi (prevalentemente legati al Turismo) che, con un fatturato di 7,2 miliardi di euro, hanno registrato un calo del -47%. Gli acquisti di prodotto invece crescono e raggiungono i 23,4 miliardi di euro.
Sempre nel 2020 lo smartphone è eletto primo canale di acquisto come strumento preferito per via di una esperienza di acquisto semplificata.

Se il lockdown ha fatto dello shopping on-line una necessità, è importante cogliere le opportunità che sta offrendo oggi per molte imprese:

  1. Il potenziamento dell’offerta on-line del comparto Food & Grocery per garantire una maggiore copertura territoriale.
  2. La semplificazione delle esperienze di acquisto a livello di interfaccia web e di usabilità delle piattaforme (del resto si sono affacciati allo shopping on-line anche consumatori non abituali).
  3. Il prendere ispirazione dai trend internazionali per migliorare, ma soprattutto innovare le modalità di ricerca, presentazione e vendita dei prodotti.

Un progetto e-commerce dovrebbe diventare una priorità strategica per molte aziende italiane con cui trasformare i propri modelli tradizionali e riuscire ad adattarsi a cambiamenti importanti come quelli avvenuti di recente.

Fonte: Osservatori.net

RILASCIATA LA NUOVA INTEGRAZIONE CON KIOSK E TOTEM MULTIMEDIALI.

Il “phygital” non è solo un concetto astratto, ma un’opportunità concreta per connettere il mondo fisico e quello digitale, soprattutto nel contesto retail. Questo neologismo, nato dalla crasi tra le parole “physical” e “digital”, rappresenta l’iper connessione dei consumatori di oggi; clienti sempre più vicini alla tecnologia che non percepiscono quasi più il confine tra le due dimensioni – quella fisica e quella digitale appunto – e riescono a passare con estrema facilità dall’una all’altra.

Digital Commerce Hub, accoglie pienamente questa evoluzione e rappresenta la risposta tecnologica per le aziende che vogliono offrire questa esperienza ai clienti nei propri store.
Attraverso la fornitura di totem interattivi da installare nel punto vendita e la realizzazione di interfacce utente personalizzate, Nubess Hub porta la tecnologia nel contesto fisico per soddisfare più necessità:

1. Permettere la finalizzazione degli acquisti eliminando le code in cassa
2. Fornire informazioni sugli articoli in vendita ottimizzando il lavoro dei sales assistant
3. Agevolare l’assistenza post-vendita, snellendo le procedure di reso e customer care
….

Il nostro team è in grado di realizzare un progetto omnicanale completo: dalla fornitura e installazione del totem, allo sviluppo dell’interfaccia utente integrata con pos e stampante fino alla fornitura del back-end gestionale eventualmente connesso con gli altri canali di vendita utilizzati dall’azienda (e-commerce, app agenti, etc.).
Akeron Hub è la tecnologia innovativa e smart che sviluppa e integra i punti di contatto tra azienda e utente valorizzando al meglio la multicanalità.

Il Politecnico di Milano, nell’ambito degli Osservatori sulla Digital Innovation, ha recentemente presentato i dati dell’osservatorio eCommerce B2C in Italia.
Doveroso, forse ripetitivo, è affermare che la pandemia e il lockdown, che hanno segnato il 2020, hanno imposto una trasformazione epocale nel settore dei consumi.

 

Partiamo dai numeri: il valore dell’ecommerce nel 2020, secondo le stime dell’osservatorio, è di 30,6 miliardi di euro, con una lieve decrescita del 3% rispetto al 2019.Questi dati possono essere spiegati grazie ai nuovi equilibri registrati: laddove il comparto dei servizi – caratterizzato principalmente dal turismo – cala del 47% rispetto al 2019, il comparto dei prodotti aumenta del 31%; andamento positivo registrato in tutti i settori ma in particolare nell’Elettronica di Consumo, nell’Abbigliamento e nel Food & Grocery, quest’ultimo cresciuto del 70%.

 

Questi dati però portano con sé nuovi elementi distintivi, un pò come se si potesse parlare di una nuova era dell’eCommerce B2C. Prima fra tutti è la dinamicità, non solo nel numero di acquisti ma anche nell’adozione di soluzioni alternative all’eCommerce puro: integrazione con reti di punti di ritiro, conversione di store in magazzini eCommerce a vantaggio di una maggiore prossimità con il cliente ma anche l’attenzione alla sostenibilità ambientale. Gli effetti della dinamicità si ritrovano anche nel fatto che lo smartphone è stato eletto come il device preferito per fare acquisti on-line; nel 2020 infatti vale il 51%.
L’ecommerce è il principale motore di generazione di acquisti e questo ci porta dritti al secondo elemento: la maturità. Oggi i Web Shopper sono circa 27 milioni (+ 13% rispetto al 2019) ed effettuano molti più acquisti arrivando a spendere, nei casi più assidui, anche 1.500 € all’anno ciascuno.

Tutto questo ci riconduce ad una considerazione necessaria: il settore retail sta subendo una metamorfosi. Si pensi al ridimensionamento dell’infrastruttura fisica che molte insegne hanno operato (la nota catena di abbigliamento Zara ha annunciato la chiusura di 1.200 negozi per aumentare l’investimento in eCommerce di un miliardo di euro), all’ingresso fisico delle dot.com (Il supermercato Amazon Go) e alla ristrutturazione digitale dei negozi in logica omnicanale.
L’insegnamento che possiamo trarne è che è assolutamente indispensabile agire sulla cultura digitale delle imprese di questo settore.

Le aziende di servizi che lavorano a commessa si distinguono per la presenza di alcuni elementi caratteristici, tra cui la centralità della risorsa umana. La necessità di realizzare progetti sempre diversi tra loro fa sì che il vero valore aggiunto ricada sul personale e le relative conoscenze, competenze e abilità. Sia la commessa he la risorsa umana devono essere gestite e organizzate nel modo più corretto, ma soprattutto efficiente possibile.

Nella realizzazione di un progetto, la gestione della risorsa umana parte dall’area organizzativa , ovvero dalla codifica degli addetti e di informazioni chiave (come ruolo, orario di lavoro ed elementi contrattuali), essenziali per l’assegnazione delle risorse e la definizione del costo del lavoro sin dalla fase di analisi preventiva.
Nella fase di effettiva realizzazione ed implementazione della commessa, invece, è possibile individuare 4 step o fasi di organizzazione del flusso tecnico:

1. PIANIFICAZIONE

Akeron PBA permette di effettuare, già in fase di offerta, un’analisi degli effort che verranno impiegati, oltre a pianificare le fasi ed i tempi di realizzazione, anche grazie al supporto del GANTT.
All’interno della commessa è quindi possibile valutare un prospetto delle ore e dei tempi stimati per la sua realizzazione, con i relativi costi e fasi alle quali è possibile assegnare uno o più addetti.
Il “Capacity Planning” fornisce inoltre piena consapevolezza, sulla base del ruolo o dell’addetto, delle relative disponibilità, ore assegnate, ore residue.

2. ASSEGNAZIONE

Ad ogni fase è possibile assegnare le relative risorse, sulla base del ruolo ricoperto ma anche di un duplice criterio:

  • quantitativo: confrontando, nel periodo di tempo previsto per la realizzazione della fase, le risorse disponibili in base alle presenze ed al netto delle assenze con il modulo Ferie e Permessi, estendibile anche su App Dipendenti.
  • qualitativo: sulla base delle attitudini del personale, al fine di creare un team ad alte performance

Una volta che le risorse disponibili (ed adeguate) sono state assegnate al progetto è possibile programmare le attività passando allo step successivo, ovvero la calendarizzazione.

3. CALENDARIZZAZIONE

Consiste nella messa a calendario delle attività pianificate da parte del Project Manager, anche grazie al supporto di strumenti come l’Agenda condivisa e la TimeLine.
Una volta che l’attività è stata assegnata alla risorsa e pianificata, la fase successiva riguarda la rendicontazione delle ore.

4. IMPUTAZIONE

L’imputazione delle ore alla commessa è un tema delicato e cruciale per le aziende e si collega al concetto di avanzamento tecnico ed al rispetto delle ore di lavoro previste.
Akeron PBA permette molteplici tipologie di rendicontazione delle ore, a seconda delle esigenze del cliente, anche da smartphone, grazie all’estensione delle funzionalità sull’App Dipendenti.
In questo modo, in caso di trasferte o attività fuori sede, le risorse possono rendicontare le ore in loco, imputandole alla relativa commessa. Sempre dall’App è possibile timbrare e richiedere rimborsi spesa, che possono essere associati direttamente alla commessa, andando ad aggiungersi ai costi effettivi.

Queste informazioni vanno ad alimentare la commessa e l’avanzamento tecnico della stessa: mano a mano che gli addetti o i responsabili imputano le ore, è possibile controllare l’avanzamento tecnico, in termini percentuali, della commessa.

Infine, è possibile effettuare una verifica dello stato e dell’evoluzione della commessa attraverso un confronto tra stimato ed effettivo, grazie al supporto della Business Intelligence e di dashboard preconfigurate e personalizzabili con KPI di specifico interesse, per ottenere piena consapevolezza delle performance della commessa e, più in generale, dell’azienda e delle Business Unit che la compongono.

Gli e-commerce B2C hanno assistito, negli ultimi anni, ad una crescita esponenziale ed inarrestabile, che ha subito un’ulteriore accelerazione con la crisi da Covid-19 e le conseguenti implicazioni in termini di spostamento degli acquisti da fisico a digitale.

Infatti, secondo le statistiche del Politecnico di Milano il mercato dell’e-commerce vale ben 30 miliardi di euro in Italia nel 2020 con più di un milione di nuovi web shopper.

A fronte di questi importanti numeri si è posta la necessità di procedere ad un’innovazione degli e-commerce per fidelizzare e acquisire nuovi clienti con nuovi comportamenti di acquisto.


COME MIGLIORARE IL TUO E-COMMERCE E INCENTIVARE GLI ACQUISTI?

Per capirlo possiamo prendere in considerazione le problematiche che emergono durante le diverse fasi del Customer Journey.


1. Curare l’accesso al sito

Si tratta della prima impressione che l’e-shopper avrà del nostro sito.

La problematica connessa a questa fase è dovuta al fatto che un gran numero di consumatori è soggetto al fenomeno del cosiddetto “Bounce Rate”, per cui l’utente esce dal e-commerce dopo pochi istanti.

Questo fenomeno potrebbe essere causato da molteplici motivazioni: una errata scelta di keywords, dove le parole SEO non sono in linea con il contenuto del sito, o ancora, per questioni legate all’estetica. (Una ricerca effettuata da JIbmedia afferma che ben il 92% degli acquirenti online sono influenzati da elementi visivi nella decisione di acquisto).


2. Semplificare la ricerca del prodotto

Anche in questo caso è rilevante che l’e-shopper si trovi di fronte un sito facilmente navigabile, chiaro e ben organizzato dove riuscire a scegliere i prodotti desiderati senza lunghe ricerche che potrebbero invece portare ad aumentare il cosiddetto “Search abandonment rate” che porta molti utenti ad abbandonare l’e-commerce prima di concludere l’acquisto.


3. Ottimizzare il Check Out

Questo momento è quello che registra un tasso di abbandono minore, ma che può essere comunque determinato da lunghi processi di check-out e mancanza di strumenti di pagamento ricercati, questo fenomeno può essere indicato come “Cart abandonment rate”.

Akeron HUB si presenta come una soluzione ideale per aiutarti nella realizzazione di un e-commerce attraente e funzionale, in grado di adattarsi alle nuove esigenze di mercato ed ottimizzare il tuo business.


Fonte: Osservatori.net

Con la trasformazione digitale, le aziende sono state chiamate all’utilizzo di soluzioni tecnologiche più o meno avanzate per adattarsi sia ai cambiamenti del contesto esterno, principalmente per non soccombere alla concorrenza, sia alla revisione di molti processi interni. In questo senso, le imprese presenti sul mercato hanno assistito ad un rapido declino degli strumenti di supporto tradizionali per dare spazio ad un utilizzo diffuso di software in grado di snellire ed ottimizzare i processi aziendali.
Al posto di fogli e schedari queste nuove soluzioni gestionali sono in grado di memorizzare una mole considerevole di dati, che se opportunamente utilizzati e trasformati in report, possono ricoprire un ruolo determinante fornendo informazioni significative per l’ottimizzazione del business.

Anche nell’ambito delle risorse umane, i responsabili hr possono disporre di dati personali, dati relativi a ruoli, competenze, capacità, ore lavorate e altri, che possono offrire una visibilità a 360 gradi sul capitale umano.
Questi dati possono quindi essere aggregati in indicatori – o Key Performance Indicators – e letti al fine di valorizzare gli aspetti più strategici della funzione HR:

  • Definire obiettivi;
  • Analizzare criticità;
  • Apportare correttivi.

Ma cosa sono i KPI?
Letteralmente queste tre parole possono essere tradotte come indicatori chiave di rendimento. Si tratta pertanto di metriche volte alla misurazione delle performance e, come abbiamo precedentemente sottolineato, tale misurazione permette di comprendere la situazione corrente dell’azienda ed il margine di miglioramento in relazione al raggiungimento degli obbiettivi strategici prefissati.
Una delle principali funzioni dei KPI riguarda la possibilità, per il management, di comprendere se effettivamente il lavoro dei dipendenti sia allineato con gli obbiettivi strategici definiti dall’impresa e, nel caso contrario, cercare di allineare la motivazione individuale al raggiungimento degli obbiettivi aziendali.
Nella definizione dei KPI, dunque, è sicuramente utile definire quali siano i risultati che si vuole raggiungere, come raggiungerli, con quale cadenza temporale misurare le performance e, nel caso in cui le performance dei dipendenti siano disallineate dagli obbiettivi strategici, quali azioni attuare per rimediare.
Nell’ambito delle risorse umane il management può disporre di molti KPI, riferibili a diversi ambiti della gestione hr.
Questi indicatori permettono non solo di fare valutazioni individuali ma anche di comparare i risultati in termini di benchmark.

Ad esempio, in riferimento alla fase di recruiting il responsabile delle risorse umane potrebbe porsi l’obiettivo di ottimizzare e snellire il processo di selezione del personale. Per farlo deve, in primis, utilizzare un indicatore ad hoc in grado di fotografare la situazione attuale.

Una volta che sono emerse le criticità e sono state realizzate delle azioni migliorative, il risultato ottenuto dalla prima misurazione potrà essere confrontato con l’ultima fatta in modo tale da verificare se ci sono stati miglioramenti, peggioramenti o nessun cambiamento.

In questo caso il responsabile hr deve cercare di comprendere quali indicatore utilizzare a seconda dello specifico obiettivo da perseguire. Potrebbe, ad esempio, notare lentezze nel riempimento di una posizione vacante e prendere in considerazione alcuni KPI, come il Time to hire: misura il tempo passato tra il colloquio del candidato ed il momento della sua assunzione. Un alto time to hire potrebbe significare che sussistono inefficienze nella fase di reclutamento. In questo caso è possibile utilizzare metriche per misurare le conseguenze di questi dilungamenti ad esempio grazie al Tasso di accettazione del lavoro, il quale misura il numero di persone che si sono candidate per il lavoro e quelle hanno accettato il lavoro. Se questo tasso si mostrasse basso potrebbe esserci un problema di time to hire troppo lungo o una pessima strategia di employer branding.

Oppure, il responsabile hr potrebbe aver bisogno di avere un quadro generale della composizione della popolazione aziendale, ad esempio per capire se l’azienda rispetta gli standard in termini di inclusività. In questo caso alcuni KPI che potrebbero rivelarsi utili sono:

  • Tasso di discriminazione/risentimento dei dipendenti: per comprendere se in azienda sussistono dei comportamenti discriminatori che possono sia rovinare la reputazione aziendale che demotivare il personale;
  • Soddisfazione professionale per dati demografici: in modo tale da mettere in relazione la crescita e la soddisfazione professionale con l’inclusività;

Ancora, il responsabile hr potrebbe voler migliorare la performance dei dipendenti. La performance dipende da molti elementi come la motivazione intrinseca ed estrinseca, la soddisfazione personale e professionale, l’allineamento degli obiettivi individuali con quelli collettivi etc.
Ad esempio, un alto tasso di turnover potrebbe indicare un trend negativo nei dipendenti a livello di soddisfazione e quindi anche di performance.

  • Il tasso di turnover evidenzia la quantità di persone che nel corso dell’anno in questione hanno lasciato il posto di lavoro. Quando il tasso di turnover è alto l’azienda si trova a sostenere costi elevati dovuti sia alla necessità di sostituire il dipendente (reclutamento) sia quelli derivati dalla perdita di investimenti compiuti in formazione.
    Si tratta dunque di un indice che deve essere preso in considerazione anche in relazione ad altri indici ugualmente significativi come il:
    • tasso di assenteismo , che indica la quantità di volte nelle quali il dipendente non si presenta a lavoro
    • l’indice di tempo occupato in una posizione, che indica da quanto tempo il dipendente si trova nella medesima posizione lavorativa
    • il costo per formazione, ovvero quanto l’azienda spende in formazione per ogni dipendente.

     

Esistono moltissimi KPI tra i quali scegliere ma è fondamentale che nel corso della loro applicazione nell’ambito aziendale si agisca sulla base di un criterio prioritario in modo tale da avere un numero di metriche limitato ma facilmente sorvegliabile nel breve periodo.

In questa attività di analisi e controllo possono essere utilizzati software in grado di gestire i dati in modo autonomo fornendo insight e report significativi.

I key performance indicators se in linea con la strategia aziendale, possono distinguere un’azienda di successo da una in stato di declino, in quanto in grado di comprendere le esigenze delle risorse umane e soddisfarle in modo da allineare il lavoro quotidiano con gli obbiettivi del management.

Fonti:

Gabčanová, I. (2012) Human resources key performance indicators. Journal of competitiveness (2012).
Costa G. Gianecchini M. (2013), Risorse Umane: persone, relazioni e valore, III edizione, McGraw Education, Milano.
Parmenter D. (2007) Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.
Kaplan, R. and Norton, D. (1992) The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 79.
Workday, Data Literacy per HR: Una guida pratica per gestire al meglio gli insight sul personale.
AIHR, Academy to Innovate hr.- 51 HR Metrics Cheat Sheet 51 of the most important HR metrics.

È ormai un fatto consolidato che l’eCommerce in Italia rappresenta il motore di crescita e innovazione nel settore retail. Settore che è solitamente il primo ad adottare nuove tecnologie e strategie in risposta alle esigenze dei consumatori. I canali digitali determinano non solo le vendite online ma influiscono anche su quelle offline.

Harvard Business Review sostiene infatti che il successo dei rivenditori è determinato dalla loro capacità di mantenere una coerenza nell’esperienza di acquisto in tutti i canali di vendita, dall’online sino all’offline.

L’e-Commerce si delinea come un mondo caratterizzato dalla presenza di un numero elevato di aziende che operano in concorrenza verso il comune obiettivo di soddisfare consumatori sempre più esigenti.

E in questo contesto, in cui il consumatore deve essere posto al centro della strategia di ogni business, ecco che abbiamo identificato 4 filoni chiave che costituiscono nuove opportunità di business.


#1 Omnicanalità

Secondo l’Osservatorio Digital Innovation del Politecnico di Milano, l’omnicanalità è definita come un approccio che mette il consumatore al centro e gestisce in maniera sinergica tutti i touchpoint tra il consumatore e un brand. Non è altro, quindi, che un approccio multicanale alla vendita che mira a fornire all’utente un’esperienza continuativa indipendentemente dal tipo di canale utilizzato. Coerenza, continuità e condivisione sono le parole chiave che dominano tutto il processo di acquisto del consumatore.
I dati del Politecnico di Milano parlano chiaramente: nel 2021 l’83% dei top retailer italiani hanno condiviso l’omnicanalità come elemento prioritario. Già molte aziende si sono avvicinate e hanno consolidato questo approccio e, nel 2022, diventerà quindi un elemento strategico e distintivo.

Suggerimento: per abbracciare questo filone può essere utile configurare più canali di vendita e comunicazione per creare una rete di touchpoint con i consumatori e coprire tutta la customer journey, aumentando in particolare il tasso di loyalty e advocacy che, rispettivamente, sono sinonimo di fedeltà e massimo sostegno da parte dei clienti.

#2 Social Commerce

Le piattaforme social ormai sono completamente legittimate ad essere considerate canali di vendita a tutti gli effetti. In particolare, per i consumatori più giovani – in cui la tecnologia è imprescindibile -, attingere a pagine e account digitali di brand per l’acquisto dei beni è un’attività ormai ben radicata. Infatti, stando ad una ricerca di Sprout Social, il 79% delle aziende ha intenzione di investire in social commerce nei prossimi tre anni indipendentemente dalle proprie dimensioni e dal settore di appartenenza.
Sul social commerce vediamo un duplice vantaggio: da un lato, una customer journey più fluida e, dall’altro lato, un’ulteriore opportunità per i retailers di applicare nuove e efficaci strategie che permettano loro di acquisire un numero più elevato di clienti catturandoli nei momenti di interesse più alto nel processo di valutazione del prodotto o servizio.

Suggerimento: coerenza e pertinenza sono elementi alla base di una efficace strategia social; elementi che implicano la realizzazione di una comunicazione che sia in linea con la tipologia di canale e con il linguaggio del target.

#3 Mobile Commerce

Il Mobile Commerce è definito come la vendita dei prodotti e servizi tramite mobile site o app per Smartphone, dove, già nel 2020 gli acquisti ammontavano a 15,7 mld € (+22% rispetto al 2019). I dispositivi mobile giocano quindi un ruolo sempre più rilevante tanto che lo smartphone è divenuto il primo canale di generazione della domanda del canale B2C. Si deduce quindi che, sull’onda di questa necessità, diventa imprescindibile rendere ogni e-Commerce fruibile da ogni dispositivo in modo da fornire all’utente quella sicurezza, nonché chiarezza, necessaria nel processo di acquisto oltre ad una customer experience più fluida.

Suggerimento: per garantire una navigazione efficace da mobile e senza intoppi, è consigliabile progettare una user experience (UX) in modo accurato.

#4 Realtà aumentata

Un tipo di tecnologia che permette di vivere un’esperienza di acquisto intermedia tra il negozio fisico e quello online. Questo è il futuro dello shopping: una tecnologia che può essere integrata all’e-commerce e, attraverso una modellazione 3D, permette agli utenti di provare i prodotti in anteprima. Ecco che il gap tra il mondo online e offline si riduce significativamente e il processo di valutazione del prodotto o servizio è così reale e soddisfacente da minimizzare il rischio di resi e rimborsi, tanto che secondo una ricerca effettuata da Snapchat lo shopping in Realtà Aumentata farà risparmiare 272 M di € di resi.

Suggerimento: la realtà aumentata si traduce quindi come un grande potenziale in grado di ridurre considerevolmente il ponte tra l’online e l’offline. Per cogliere questa nuova opportunità è essenziale valutare tutti gli aspetti che la tecnologia offre con il fine di fornire all’utente la massima espressione tra realtà fisica e digitale, tenendo una continuità in ogni tipologia di vendita, dall’online, alla realtà aumentata sino allo store offline.

 

Cosa ci aspetta?

In questo scenario sopra delineato, vediamo i retailer di tutto il mondo impegnati a ripensare i loro processi interni e a modificare l’idea tradizionale del punto vendita, una trasformazione in cui la tecnologia gioca il ruolo più strategico e cruciale, ossia la chiave per rispondere alle aspettative sempre più alte del consumatore.

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App Dipendenti, la soluzione smartphone di Akeron PBA si inserisce perfettamente all’interno di un contesto di trasformazione digitale che ha inesorabilmente mutato molti aspetti della vita aziendale. In un tale contesto di cambiamento ed innovazione la Gestione delle Risorse Umane non può che adattarsi e conformarsi alle esigenze di Responsabili HR e dipendenti, che richiedono lo svolgimento dei processi operativi secondo le caratteristiche di immediatezza ed efficienza, tipiche dell’epoca digitale. 

La digitalizzazione dei processi HR rappresenta una sempre maggiore area di investimento. Difatti, secondo una ricerca effettuata dall’Osservatorio 2019 HR Innovation Practice (Politecnico di Milano) ben il 60% dei dirigenti HR intervistati ha dichiarato di aver aumentato il budget investito per iniziative digitali rispetto all’anno passato con un trend di crescita del 2,8%, rispetto all’anno precedente. 

Insomma, le aziende hanno compreso l’importanza di adottare strumenti digitali a supporto dei processi HR in quanto in grado di snellire i processi operativi ed amministrativi ma anche di implementare aspetti attinenti alla valorizzazione delle risorse umane. Le risorse umane sono considerate come elementi strategici capaci di determinare il futuro dell’azienda poiché portatrici di innovazione e competenze. Quindi, se da una parte si pone la necessità di velocizzare i processi, dall’altra non può venire meno la funzione di valorizzazione della risorsa umana in modo tale che il potenziale dei dipendenti possa essere impiegato al massimo ed orientato al successo aziendale.

L’App Dipendenti concilia la necessità di digitalizzazione dei processi HR con la valorizzazione della risorsa umana e delle sue potenzialità. 

In questo senso il dipendente, grazie a questa soluzione mobile, è in grado di gestire in modo autonomo le esigenze connesse al proprio lavoro con conseguenze sull’ottimizzazione di tempo e risorse. Allo stesso tempo, da questa attività derivano alcuni benefici per l’azienda in termini di valore competitivo che si realizza sul mercato. All’interno dell’App Dipendenti, infatti, sono presenti molteplici funzionalità in grado di supportare i processi HR e migliorare la gestione delle risorse umane.

Come organizzare l’anagrafica dei dipendenti per gestire al meglio i processi HR della tua azienda

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno acquisito sempre più consapevolezza del valore della risorsa umana come elemento strategico in grado di contribuire alla realizzazione del vantaggio competitivo aziendale. È in quest’ottica che si è evoluta l’area di Gestione delle Risorse Umane, una funzione chiave per la valorizzazione, in chiave strategica, dei dipendenti e delle relative competenze, conoscenze ed abilità.

Questa funzione si occupa anche di questioni normative ed operative, in particolare quando si tratta di gestire l’ambito amministrativo relativo alle risorse umane: che rappresenta una indispensabile base di partenza affinché il responsabile HR possa disporre di tutte le informazioni necessarie a prendere decisioni ed organizzare iniziative in grado di rispondere alle esigenze e potenzialità della risorsa umana stessa. Come potrebbe un responsabile HR organizzare un corso di formazione per dipendenti di cui non conosce ruolo e skills? Oppure organizzare una trasferta senza conoscere le generalità del dipendente? 

Insomma, gestire le risorse umane senza avere a disposizione alcuna informazione sarebbe impossibile ma anche utilizzare strumenti di supporto obsoleti ed inefficienti non risulta certamente produttivo. Utilizzare Excel o dispositivi cartacei provoca disordine e confusione oltre che l’eccessivo investimento di tempo e risorse impiegate per organizzare le informazioni in modo pratico.
Akeron PBA permette di gestire l’Anagrafica dei Dipendenti in modo semplice e veloce ma soprattutto ordinato: con un click è possibile accedere alla Scheda Addetto del dipendente e riuscire ad avere una visione completa della sua identità, posizione lavorativa, capacità, potenzialità e tutto ciò che lo contraddistingue e identifica.

All’interno della Scheda Addetto è infatti possibile inserire dati relativi all’identità come: nome, data di nascita, codice fiscale, domicilio, Iban ed altre informazioni che possono essere inserite direttamente all’interno della Scheda in modo da poterle avere a disposizione in ogni momento. 

Queste informazioni possono essere annesse ad un’immagine dell’addetto stesso, in modo che il responsabile HR sia in grado di associare i dati alla persona, soprattutto in medie-grandi aziende all’interno delle quali si inseriscono in modo continuativo ed esponenziale nuove figure.

Oltre a questi dati personali il software offre la possibilità di inserire i Riferimenti Aziendali e molteplici informazioni relative alla posizione ricoperta dall’addetto come: il ruolo occupato, lo stabilimento ed il reparto in cui opera, la data di assunzione o cessazione, potenziali dotazioni fornite dall’azienda per lo svolgimento delle sue mansioni, etc.


Ancora tra le molte funzionalità di Akeron PBA è possibile per il Responsabile HR disporre degli orari di lavoro dell’addetto oltre che gestire la timbratura del cartellino che può avvenire da Agenda, da inserimento file o dall’associazione con l’App Dipendenti tramite la quale il personale timbrare direttamente da mobile. 

Il software permette di gestire altre informazioni rilevanti al fine di gestire le risorse umane in modo consapevole ed efficiente, come ad esempio: la possibilità di inserire i Titoli di Studio dell’addetto, disponendo delle informazioni che riguardano le conoscenze possedute e background formativo, così da poter comprendere le potenzialità del dipendente e le opportunità di crescita all’interno dell’azienda (organizzando ad esempio corsi di formazione ad hoc), la possibilità di associargli Dotazioni ed Attributi così da poter conoscere in ogni momento, non solo se il dipendente possiede gli strumenti necessari a svolgere il suo lavoro in sicurezza, ma anche le informazioni necessarie per una consegna veloce.

Lo abbiamo chiesto a Matilde Giusti, HR Specialist in Nt Food S.p.A, storica realtà italiana e leader nel settore gluten free.

“Partiamo da un chiarimento terminologico, gestire strategicamente le risorse umane significa sviluppare il vantaggio competitivo aziendale facendo leva sulle persone. In questo senso, credo che oggi la tecnologia sia un driver centrale per poter garantire una continua evoluzione e crescita dell’organizzazione” afferma Matilde Giusti.

In NT Food l’introduzione di una soluzione software a supporto dei processi HR ha avuto un impatto determinante per la gestione strategica.
Il primo aspetto è legato ai dati, cioè quello che viene definito HR Analytics: i dati del personale, anche di tipo qualitativo, sono categorizzati e possono essere utilizzati per prendere decisioni strategiche e organizzative su politiche di welfare, sulle attività di formazione, ma anche semplicemente sulla scelta dei canali di comunicazione più adeguati.

“La comunicazione interna è l’altro elemento di valore strategico” continua Matilde “La app mobile che utilizziamo per gestire i processi HR è semplice e alla portata di tutti e, anche se può risultare retorico, ha incentivato la condivisione e la connessione tra le persone”.

In NT Food tra gli indicatori considerati per valutare la bontà del progetto, il tasso di partecipazione alle iniziative aziendali è sicuramente tra i più importanti: “Ad esempio, ricevere commenti ringraziamenti dal personale per la convocazione ad una sessione formativa è un indicatore tangibile di benessere”


Secondo lo studio di KPMG, The Future of HR 2019, le funzioni HR che hanno intrapreso, o recentemente completato, un progetto di Digital Transformation considerano come principali aree di attenzione gli skill in ambito digitale.
“In NT Food il progetto di trasformazione digitale HR è portato avanti con successo non solo perché esiste un’area nell’organizzazione dedicata, ma soprattutto perché è stato adottato il giusto approccio e si è acquisita la giusta consapevolezza”. Credere che implementare un software sia sufficiente per avviare una HR Transformation è frutto di una visione limitata e poco lungimirante; infatti, prima di procedere con progetti di questa natura, è fondamentale valutare quale fase di maturità sta attraversando l’azienda e di conseguenza quanto è pronta ad accogliere il cambiamento.
In questo contesto, è fondamentale il contributo di chi fornisce la tecnologia, dal momento che una software house non può essere solo un fornitore, ma deve essere un vero e proprio partner in grado di valorizzare i processi e gli elementi distintivi del progetto e della soluzione implementata.

“Un rapporto come quello che abbiamo costruito con Akeron” conclude Matilde “è ciò che intendo per una collaborazione di valore, in cui la consulenza, la formazione e l’affiancamento sono stati e continuano ad essere determinanti per la nostra crescita”.

Le società di servizi con processi a commessa sono caratterizzate da elementi distintivi che, se sottovalutati, impediscono una impostazione strategica del business e un adeguato controllo delle performance.

  1. Primo tra tutti, il personale. Le risorse umane rappresentano il vero cuore aziendale e per questo motivo la gestione del loro tempo rappresenta un elemento centrale. Ecco che assume rilevanza la gestione della pianificazione e della rendicontazione delle ore lavorate, oltre a tutti gli adempimenti legislativi e contrattuali connessi alle risorse stesse.
  2. In questo tipo di aziende, inoltre, il perimetro aziendale è un perimetro esteso, non confinato alle quattro mura: non si opera solo presso la sede aziendale ma anche in mobilità. E la mobilità non è un concetto esente da un difficile controllo e carenza di comunicazione. Per questo è necessario contemplare l’adozione di tecnologie mobile, migliorative per i processi comunicativi.
  3. L’azienda che lavora a commessa è poi un’impresa reticolare che necessita di una grande flessibilità di risorse. Infatti, per fronteggiare la variabilità dei carichi di lavoro, si avvale spesso di professionalità esterne, per cui è necessario garantire una pianificazione e gestione integrate.
  4. Un altro elemento centrale è rappresentato dalla capacità di ottenere una valutazione preventiva e non ripetitiva dei costi. Le organizzazioni che erogano servizi sottoscrivono soprattutto contratti a corpo, tipologia che nasconde spesso insidie nelle marginalità. La non ripetibilità nei processi pone le basi per l’elaborazione di studi di fattibilità che evidenziano i costi di risorse umane, risorse tecniche e di approvvigionamento necessari alla gestione della commessa stessa.
  5. Fatture di acconto, ma anche modalità di avanzamento lavori a milestones, rendono necessaria una definizione delle rettifiche contabili da apportare in fase di bilancio e di verifica infrannuale. E’ necessario poter misurare quali costi l’azienda ha sostenuto e contabilizzato, a fronte dei quali non ha ancora registrato ricavi. Ciò significa dover valorizzare i lavori in corso d’opera, ovvero adottare una gestione per competenza economica.
  6. Ne consegue l’importanza di una gestione preventiva di entrate ed uscite di cassa, perché l’equilibrio economico può non trovare corrispondenza nell’equilibrio finanziario. I principali flussi finanziari in uscita sono rappresentati dal costo delle risorse umane. Si tratta di uscite finanziarie mensili che non consentono dilazioni. Contrariamente, gli incassi (flussi attivi) variano molto in base alla tipologia di contratto definita.

Per gestire correttamente queste criticità è necessario dotarsi di uno strumento che assuma proprio tali specificità come suoi elementi distintivi. Solo un software ideato e sviluppato per aziende che lavorano a commessa è in grado di accoglierne le criticità e garantire una corretta gestione del business.

Perchè un software gestionale dovrebbe integrare i processi HR?

Nelle società di servizi o manifatturiere che operano con processi a commessa il personale rappresenta il cuore del sistema aziendale, si parla infatti di risorse e non di dipendenti.
Il perché di questa centralità è connesso ad un elemento cardine, al perno attorno al quale ruotano tutti i processi aziendali: la gestione del tempo.

Un’azienda che lavora a commessa infatti basa la propria redditività sul tempo delle proprie risorse. Se la rendicontazione è parziale o non contestuale si possono ottenere effetti negativi ramificati; quando le ore non sono registrate correttamente si ottengono dati incompleti e quindi, non disponendo dei carichi di lavoro effettivi, si vanifica il processo di pianificazione delle attività. Ne conseguono: impossibilità di valutare l’avanzamento lavori, costificazione approssimativa e mancanza di informazioni in real time utili a prevenire inefficienze e ritardi.

Akeron PBA è l’unica soluzione software, leader nel panorama nazionale, che posiziona la risorsa umana al centro del flusso gestionale e organizzativo. Dotata di logiche Time in Real Time (TRT), ovvero di funzionalità per apertura e chiusura di attività in modalità start&stop, garantisce esatta costificazione, controllo di criticità su lavori in esecuzione e visibilità sulle capacità residue per carichi di lavoro.

Un’altra criticità connessa alla corretta gestione del tempo è una gestione delle risorse umane non integrata ai processi di assenza (ferie, permessi, malattie, …) che hanno comunque riflessi rilevanti sulla pianificazione delle commesse.
Akeron PBA gestisce il processo di assenza e di presenza integrandolo alla rendicontazione delle ore a commessa, anche attraverso app mobile. In questo modo con i propri smartphone le risorse umane possono facilmente consultare le ore residue, chiedere ferie o comunicare le assenze.

Il tema delle centralità della gestione HR è inoltre connesso al tema degli adempimenti legislativi. In conformità ai decreti legge vigenti sul territorio nazionale, le aziende si trovano a dover gestire chiare normative che vedono la risorsa al centro di una complessa struttura. Gestione degli incarichi (antincendio, primo soccorso, ….), delle visite mediche, della formazione obbligatoria, dei dispositivi di protezione individuale, sono solo alcuni degli obblighi a carico del sistema aziendale. Se consideriamo la risorsa umana come il cuore del processo di erogazione dei servizi e non gestiamo in modo completo gli adempimenti normativi, oltre a rischiare sanzioni amministrative, si sottovalutano aspetti fondamentali per la pianificazione delle attività. Grazie alla implementazione di Akeron PBA e a un percorso organizzativo dedicato è possibile gestire tutti gli adempimenti normativi coerentemente con la vita aziendale.

L’implementazione di una soluzione software gestionale, alla luce delle considerazioni sopra affrontate, deve necessariamente garantire la gestione dei processi HR. Una soluzione software che non ha al proprio interno la gestione delle risorse umane non può essere considerata adeguata per aziende che operano con processi a commessa. Tali organizzazioni, più di altre, devono essere considerate come un network di persone, tra loro interconnesse. Gestire il processo HR in modo integrato garantisce che lo svolgimento delle attività previste sia più che mai coerente con gli obiettivi di business aziendali. Akeron PBA  è la soluzione gestionale che posizione la risorsa umana al centro della vita aziendale stessa.

L’indicatore di cui ogni azienda non può fare a meno per gestire e monitorare correttamente le proprie commesse. 

L’obiettivo di ogni imprenditore è di adottare tutte le strategie possibili per migliorare le performance aziendali e per favorire una crescita economica, patrimoniale e di mercato.
Ogni decisione presa ha effetti a breve, medio e lungo termine; pensiamo ad esempio alle scelte operative in fase di creazione di un team di commessa, a decisioni in merito a servizi in outsourcing o piuttosto a decisioni strategiche relative all’ingresso in nuovi mercati o alla creazione di nuove aree di business: tutto ciò impatta in modo significativo sulle prestazioni aziendali. 
Troppo spesso però i manager riscontrano difficoltà nel misurare gli effetti di ogni loro azione con gli indicatori giusti, consapevoli del fatto che i dati aziendali rappresentano una fonte di fondamentale importanza per stabilire obiettivi e strategie.

Progetti e commesse aziendali sono ricchi di informazioni significative, ma l’utilizzo di più sistemi contemporaneamente o soluzioni non integrate, produce la dispersione dei dati con effetti negativi sulla qualità e sul raggiungimento dei risultati.

Akeron PBA riunisce tutti i dati operativi relativi a commesse e progetti in un unico sistema, li integra grazie ad un algoritmo basato sulla loro stratificazione ed è in grado di ricondurre la prestazione aziendale ad un semplice indicatore: la velocità oraria. 

Questo indicatore, che tiene in considerazione i tempi impiegati per la lavorazione delle commesse e il loro valore economico, consente di prendere decisioni tempestive ma soprattutto informate riguardo a: 

  • Definizione dei tempi e programmazione delle attività  
  • Creazione dei team di progetto  
  • Valutazione di rischi e attriti generalizzati o localizzati 
  • Valutazione e monitoraggio della qualità. 

Ovviamente, per disporre di un dato di velocità oraria accurato, è necessario comprendere la centralità delle risorse umane nei processi a commessa e considerare l’imputazione delle ore sulle commesse come un fattore metrico così come gli eventuali costi esterni una importante variabile da calcolare. Grazie alla velocità oraria il management aziendale può così da una parte, valutare gli effetti delle scelte intraprese e dall’altra, disporre di informazioni in grado di orientarle al meglio. 

Negli ultimi anni le aziende hanno modificato sostanzialmente le modalità con cui acquisiscono servizi e prodotto strumentali allo sviluppo del proprio business. Infatti, se in passato le aziende acquistavano beni o servizi capitalizzandone il costo tra le immobilizzazioni, oggi si ricorre sempre di più a contratti di noleggio o di licenza d’uso. 
Noleggiare uno spazio server, un centralino in cloud, una stampante, un software gestionale, un’auto aziendale è sempre più frequente nella quotidianità di ogni impresa.
Questa nuova modalità di gestione ha però introdotto nuove complessità organizzative che numerose aziende non sono in grado di fronteggiare. Ogni mese l’ufficio amministrativo deve controllare, registrare, imputare e far autorizzare micro-fatture ricorrenti, spesso di difficile interpretazione e quindi imputazione.
Proprio sulla base di queste premesse che abbiamo esteso le funzionalità di Akeron PBA verso una corretta gestione dei contratti passivi a fatturazione ricorrente. Un nuovo modulo in grado di:

  1. Censire i contratti passivi
  2. Gestire scadenze contrattuali
  3. Rateizzare i costi
  4. Imputare i costi nei conti economici ed analitici

Il sistema consente inoltre una generazione automatica degli ordini interni per una corretta gestione amministrativa e permette un’analisi prospettica dei costi che consente, a sua volta, una redazione analitica e veritiera del budget dei costi.
Le fatture di acquisto acquisite automaticamente da SDI potranno così essere prontamente registrate evitando errori di imputazione o richieste di chiarimenti o ritardi nell’autorizzazione (già formalizzate nella creazione del contratto)

Akeron PBA il software gestione commesse, consente così una perfetta integrazione dei contratti passivi a fatturazione ricorrente.

Per le aziende che lavorano a commessa, l’utilizzo di applicazioni mobile per la gestione di processi correlati alle risorse umane è di primaria importanza.

Tale tecnologia soddisfa la necessità di gestire il personale in trasferta o al di fuori della mura aziendali, trasformando l’interazione con i dipendenti e garantendo un miglioramento operativo.

 

Akeron PBA, grazie alla funzionalità Diario, dedicata proprio alle risorse che lavorano spesso fuori azienda consente, tramite App, una rendicontazione puntuale delle attività previste nella giornata lavorativa.
La funzionalità di inizio/chiusura attività, con il rilevamento della posizione permette di registrare spostamenti, tempi lavorati e sede del cliente di riferimento.


Il primo vantaggio che ne deriva riguarda l’erogazione di un miglior servizio all’azienda cliente: l’elaborazione dei dati più precisa e veloce consente, infatti, di comunicare al cliente in real-time lo stato di avanzamento lavori e farlo accedere ad un controllo immediato dei costi sostenuti.
Poi c’è un indubbio miglioramento dei processi gestionali interni. Incentivare il proprio personale all’utilizzo del mobile per la rendicontazione degli elementi salienti delle attività svolte fornisce all’azienda informazioni utili e tempestive per la fatturazione e la contabilità industriale di commessa.


E’ chiaro quindi che la tecnologia mobile nella gestione di commesse aziendali migliora complessivamente gli aspetti amministrativi, l’analisi dei costi e il presidio dei processi.

Il Customer Rating è uno strumento strategico nella definizione delle politiche aziendali, che consente di operare una valutazione del cliente a partire dall’elaborazione di una serie di parametri “pesati”.

Non tutti i clienti sono uguali, ognuno possiede caratteristiche eterogenee e specifiche la cui valutazione può rivelarsi utile nell’applicazione di strategie diverse a livello di marketing, customer service, comunicazione ed altre aree di gestione. Di fatto il Customer Rating è uno strumento che consente di valorizzare i clienti attraverso parametri strategici per il business.

Quali parametri scegliere?

Ciascuna azienda può determinare dei parametri specifici da tenere in considerazione nella valutazione dei propri clienti. Il sistema gestisce parametri automatici (elaborati dal software sulla base dei dati disponibili) e attributivi (associando valori soggettivi).

Un importante parametro calcolato in modo automatico dal sistema è il valore orario del cliente il quale rapporta fatturato e acquistato alle ore imputate.

Tra i parametri attributivi più comuni e di maggiore rilievo per le organizzazioni si ritrovano:

  • Customer Service: la frequenza con la quale il cliente contatta l’assistenza;
  • Brand: la prestigiosità ed attrattività del marchio;
  • Target: l’attinenza alla fascia di mercato di riferimento
  • Ambassador: il ruolo del cliente nella crescita del nostro business;
  • Fatturato: la dimensione aziendale.

Una volta definiti i parametri, il passo successivo riguarda la definizione dell’importanza di ciascuno di essi e l’attribuzione di un valore univoco, attraverso un sistema strutturato.


Come si fa la valutazione del cliente?

Una valutazione del cliente puntuale ed efficiente deve essere sostenuta da strumenti intuitivi, in grado di semplificare un processo tanto importante quanto complesso. 

Proprio per questo Akeron PBA , software gestionale specifico per le aziende che lavorano a commessa, è stato aggiornato con un nuovo modulo interamente dedicato alla Customer Rating, che permette di associare ad ogni criterio un peso o “valore di importanza”.

Una volta definiti criteri e valori, è possibile associare specifici attributi alla scheda anagrafica del cliente, caratterizzandolo, ad esempio, con uno score alto per brand, in caso di un’azienda di rilievo, o per fatturato.

Attraverso l’associazione anagrafica-attributi, il sistema elabora un valore finale che, in base a range precedentemente settati, associa ciascun cliente ad una specifica classe, determinandone così il rilievo all’interno del portfolio clienti.

Quali sono i vantaggi?

L’elaborazione dei dati, compiuta in automatico da Akeron PBA, permette di ottenere un quadro completo delle classi, quindi del valore di ogni cliente.

In questo modo è possibile ottenere una prospettiva strategica basata sulla valutazione degli attributi di maggiore rilevanza per l’azienda. Il vantaggio è riuscire a realizzare politiche di business eterogenee sulla base di classi definite, con una gestione più efficiente, efficace e personalizzata del cliente.

Il 15 luglio si è tenuto il 4° appuntamento del ciclo di Webinar “La commessa nell’era digitale”.

Nel corso di quest’ultimo evento abbiamo parlato, insieme ad esperti del settore, di modelli di fatturazione e controllo di gestione per commessa, concentrando l’attenzione sui diversi modelli di avanzamento amministrativo subordinati ad avanzamento tecnico (fatturazione a corpo o consuntivo) e su come l’informatizzazione consenta un corretto controllo di gestione di costi e ricavi, sulla base delle stime preventive e dei consuntivi.

Quando parliamo di aziende che lavorano a commessa possiamo individuare diverse e molteplici modalità di fatturazione, che possono essere distinte in due macro-categorie:

  • Fatturazione a corpo: l’azienda svolge una valutazione delle quantità da avanzare e da fatturare sulla base di accordi commerciali o SAL. In questo processo può rivelarsi fondamentale un supporto informatico in grado di analizzare l’effettivo avanzamento tecnico della commessa e rapportarlo all’avanzamento di tipo amministrativo.
  • Fatturazione a consuntivo (o Time & Material): Akeron PBA, gestionale specifico per aziende che lavorano a commessa o a progetto, consente di gestire in modo organico e organizzato diverse modalità di fatturazione:
      • A stima: stima approssimativa delle ore, che potrebbero variare in base all’avanzamento tecnico della commessa;
      • Plafond: limite massimo di spesa oltre il quale non è possibile fatturare ulteriori ore di lavoro;
      • Prepagata: permette di fatturare sin da subito, indipendentemente dallo SAL.

A seconda della tipologia di fatturazione selezionata, la soluzione Akeron PBA permette di imputare o bloccare la consuntivazione delle ore sulla commessa specifica. Ad esempio, nel caso di una commessa a plafond con un tetto massimo di dieci ore lavorative, se il dipendente volesse imputare undici ore, il sistema bloccherebbe tale azione nel rispetto del modello di fatturazione Time & Material impostato in fase di offerta o all’apertura della commessa. 

Nel caso della modalità a stima, invece, sarebbe possibile un avanzamento amministrativo di undici ore, in virtù di un avanzamento tecnico.

 

Akeron PBA permette di gestire l’avanzamento tecnico e amministrativo relativo ai diversi modelli di fatturazione a corpo e Time & Material, compiendo un’analisi di gestione che, attraverso la soluzione, è possibile implementare sia a livello industriale che analitico. 

Nel corso di tutto il processo di avanzamento della commessa il sistema permette inoltre di avere visibilità del consuntivo con una prospettiva di marginalità. Inoltre, attraverso lo strumento di BI (Business Intelligence) è possibile effettuare un ulteriore controllo sulla gestione delle commesse, grazie alla presenza di dashboard preconfigurate o editabili, e tool personalizzabili.

Per le aziende che operano con processi a commessa, la redazione di un bilancio di esercizio annuale o infrannuale richiede particolare attenzione, soprattutto per la corretta imputazione di costi e ricavi.

L’applicazione del principio di competenza economica è una tematica particolarmente critica per le aziende che lavorano a commessa, per le quali gli avanzamenti tecnici (e quindi i costi) non sono quasi mai allineati alle modalità di fatturazione stabilite con il cliente.

Secondo questo principio, infatti, si dovrebbero rilevare solo costi e ricavi realizzati nel corso dell’esercizio considerato, a prescindere dalla rispettiva manifestazione finanziaria. In questo senso, non sarebbe quindi possibile imputare nel conto economico costi i cui ricavi non siano stati conseguiti e viceversa

Come imputare quindi costi e ricavi inerenti la commessa?

A questa domanda ha risposto l’OIC (Organismo Italiano di Contabilità) con la redazione del principio OIC 23, che chiarisce le modalità di imputazione dei costi e ricavi inerenti la commessa definendo i criteri di rilevazione, classificazione e valutazione dei lavori in corso su ordinazione, nonché le informazioni da presentare nella nota integrativa ai fini di una corretta contabilizzazione degli stessi nei bilanci degli esecutori del lavoro.

In primo luogo, il principio stabilisce cosa si debba intendere per lavoro in corso su ordinazione, ovvero “un contratto di durata normalmente ultrannuale, finalizzato alla realizzazione di un bene (o una combinazione di beni) o per la fornitura di beni o servizi, non di serie, che insieme formino un unico progetto, che siano quindi strettamente connessi per ciò che riguarda la loro progettazione, tecnologia e funzione o la loro utilizzazione finale.

 

 

Da questa definizione l’OIC definisce diversi criteri di classificazione che possono essere così identificati:

  • METODO DELLA COMMESSA COMPLETATA: Richiede che i lavori in corso su ordinazione siano valutati sulla base dei costi effettivamente sostenuti, indipendentemente dal valore del ricavo pattuito con il cliente.
  • METODO DELLA PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO: secondo questo criterio costi e ricavi sono rilevati in base all’avanzamento dell’attività produttiva e quindi attribuibili agli esercizi nei quali i lavori siano stati effettivamente eseguiti. La determinazione del valore della commessa può essere fatta in base alle ore lavorate o secondo il metodo cost to cost.

La scelta del metodo dipende dalla soddisfazione di alcuni requisiti e si basa su precise regole di valutazione definite in dettaglio dal principio OIC 23.

Particolare attenzione ed impegno è quindi richiesto alle aziende che lavorano a commessa per redigere il bilancio in modo corretto e puntuale in linea con i criteri dell’ OIC 23. Tali processi di rendicontazione possono essere però esponenzialmente semplificati grazie all’utilizzo di strumenti software in grado di supportare ed automatizzare le modalità di calcolo.

La trasformazione digitale è un processo ormai consolidato e, negli ultimi due anni, la sua crescita è stata così forte che non esiste impresa che non ne sia stata toccata. Per le aziende che lavorano a commessa, abbiamo identificato 5 trend chiave da conoscere per rimanere competitivi e per cogliere opportunità e miglioramenti che la digitalizzazione ha introdotto.

#1 La Digital Transformation non è sinonimo di tecnologia

Secondo una ricerca di Salesforce, l’81% delle aziende top player che lavorano a progetto affermano che dal 2019 la trasformazione digitale è diventata prerogativa per mantenere e accrescere la propria quota di mercato e secondo Accenture questa tipologia di aziende sono cresciute il doppio rispetto alla concorrenza. Ci troviamo quindi nell’epoca in cui la trasformazione digitale risulta l’azione chiave per dare avvio ad un nuovo modello di business che non si esaurisce nella mera implementazione di nuove tecnologie ma coinvolge l’intero sistema organizzativo. La trasformazione digitale non è il fine ma il mezzo tramite cui è possibile reinventare l’impresa e apportare quei cambiamenti tecnologici, organizzativi, culturali, che migliorano la produttività aziendale.

#2 I confini aziendali si estendono

La maggior parte delle imprese che lavorano a commessa hanno da sempre avuto la necessità di gestire i lavoratori in mobilità, ovvero su un perimetro aziendale che va oltre i tradizionali confini aziendali e che implica inevitabilmente l’esigenza di maggior controllo e comunicazione. Aspetto, questo, consolidato dagli effetti della pandemia che ha costretto le aziende ad adottare una modalità di lavoro ibrida, che si configura come una alternativa tra il rientro definitivo in ufficio e il lavoro da casa. Si delinea quindi un ambiente di lavoro caratterizzato da nuove abitudini e aspettative dei lavoratori, in cui le parole chiave sono: flessibilità, agilità e resilienza. 

In questo nuovo status quo le difficoltà che emergono sono legate alla presenza di processi obsoleti che non contemplano l’adozione di tecnologie mobile. Tecnologie che sono indiscutibilmente migliorative per i processi comunicativi in quanto aumentano l’interazione con i dipendenti e garantiscono un miglioramento operativo. Anche l’Osservatorio del Politecnico di Milano in collaborazione con AssoSoftware ha evidenziato come l’adozione di tali strumenti permetta di ottenere un maggior controllo – anche in real-time – sulle performance aziendali, un maggior livello di comunicazione e, non ultimo, una maggior proattività di risposta ai cambiamenti del mercato; tutti elementi imprescindibili in contesti operativi che vedono il personale aziendale – inteso come professionalità interne che esterne – sempre più distribuito. 

#3 La gestione delle risorse umane non è un optional

Le persone sono il cuore pulsante di ogni organizzazione – soprattutto nelle realtà che operano con processi a commessa – e, come delineato sopra, la necessità di gestire team di lavoro da remoto è sempre più richiesta e indispensabile. Inoltre, in un contesto sempre più esigente e competitivo, l’ottimizzazione dei tempi, nonché la riduzione degli errori sono elementi essenziali. Ecco che la risorsa umana è l’elemento collante e cruciale di tutte le attività. Per questo motivo è fondamentale gestirla da due punti di vista: come risorsa umana in quanto tale – prevedendo quindi la mappatura delle competenze e skill, la formazione, i costi e la capacità lavorativa in termini di tempo – e, come risorsa all’interno di un processo produttivo che prevede quindi una pianificazione, una programmazione e una rendicontazione. 

Questo aspetto assume una duplice valenza, così forte da richiedere all’organizzazione di trasformare il contesto lavorativo in un ambiente basato su una maggiore centralizzazione e valorizzazione della risorsa umana. In linea con questo obiettivo, ecco che vengono fuori conseguentemente alcuni aspetti di gestione del personale HR, quali: l’anagrafica (dati personali e contrattuali, skills, assenze e straordinari, rimborsi,..), il collocamento della risorsa umana nelle logiche funzionali e gerarchiche, e, non ultimo, il coinvolgimento della stessa nelle politiche e strategie d’impresa attraverso un sistema di comunicazione interna che consenta di condividere puntualmente notizie e aggiornamenti che rendano chiare le attività e gli obiettivi di business. 

#4 Il focus è sulle soft skills

La realizzazione di team di lavoro efficaci non riguarda più l’analisi delle competenze tecniche (hard skills) ma coinvolge anche l’aspetto delle soft skills, sempre più essenziali in un mercato la cui dinamicità è esponenziale. 

Queste competenze trasversali, che a differenza delle hard skills non vengono apprese nel percorso formativo, derivano da un mix di cultura, personalità ed esperienze del singolo soggetto. Hay Group ne afferma la valenza dichiarando che queste ultime aumentano la produttività nei team del 30%. E’ quindi intuibile come nelle realtà che lavorano a commessa, dove è essenziale creare team di progetto equilibrati, ovvero squadre di lavoro composte da individui competenti con personalità e attitudini diverse, la valorizzazione delle soft skills sia di primaria importanza.

Questi team sono definiti come “High performance team” (Belbin, 1981), ovvero squadre ad alte prestazioni che massimizzano il potenziale del singolo individuo con il fine di raggiungere obiettivi condivisi. 

#5 L’imperativo è attrarre e mantenere i nuovi talenti

La velocità è la parola che regna nel presente e nel futuro di ogni organizzazione. I lavoratori di oggi e domani sono i veri nativi digitali, persone in cui la tecnologia è innata e indiscutibile. Attualmente questi talenti rappresentano il 30% della popolazione mondiale e costituiscono già circa un quarto della forza lavoro. Questi giovani hanno un approccio completamente innovativo che non contempla la presenza né l’utilizzo di strumenti tradizionali, in quanto richiedono uno sforzo manuale eccessivo lontano dal loro modo di essere. Per questo motivo ogni azienda ha la necessità di acquisire le giuste tecnologie che possano rendere l’organizzazione agile. 

La strategia vincente per attrarre e mantenere i talenti futuri è legata quindi alla presenza di soluzioni innovative, tanto che più della metà di loro dichiara già di privilegiare quelle realtà lavorative in cui i processi sono automatizzati e permettono di lavorare in ogni luogo e in ogni momento. Non si parla solamente di incentivi, ottimi compensi e un giusto “work-life balance”, ma della generazione di un ambiente lavorativo in cui la connessione è al suo massimo potenziale e le attività vengono gestite con flessibilità e velocità.

Uno sguardo al Futuro

Lo scenario che si è delineato a seguito della pandemia per le aziende che lavorano a commessa mette in luce la generazione di un rapporto indissolubile, quello tra la risorsa umana e le nuove tecnologie. In questo contesto di assoluto cambiamento è fondamentale adottare un approccio aperto all’introduzione di strumenti e soluzioni software in grado di agevolare la trasformazione in atto. Non solo, si rivela sempre più necessario combinare la scelta tecnologica con una consulenza organizzativa che sia in grado di accompagnare l’implementazione di tali progettualità condivisa a tutti i livelli aziendali.

 

Il primo step per raggiungere gli obiettivi di vendita

La pianificazione delle vendite rappresenta l’attività chiave attraverso cui gli uffici commerciali impostano la rotta ottimale per raggiungere gli obiettivi aziendali, sfruttando al meglio le risorse a propria disposizione e colmando eventuali lacune. Troppo spesso, purtroppo, questa attività si traduce in un mero supporto formale al popolamento di budget e forecast aziendali. Ciò che si sottovaluta in questi casi è che, proprio per permettere alla forza vendita di dare e ottenere il massimo dai processi di vendita, una corretta pianificazione diventa fondamentale.

Perchè è importante?

Le motivazioni che giustificano la centralità di questa attività all’interno del più ampio processo commerciale sono molteplici:

  • È il momento in cui si sintetizzano e analizzano nel dettaglio le performance di vendita passate e dove emergono le reali determinanti del successo delle proprie vendite in termini di clienti, prodotti, territori, ecc.;
  • In questa fase si completano e strutturano le informazioni chiave su mercato e concorrenza, unendo la conoscenza del top management con quella proveniente direttamente dai venditori sul campo;
  • La condivisione di parte di questo processo con la forza vendita favorisce la definizione di obiettivi realistici e per i quali la forza vendita si sente maggiormente motivata a dare il meglio di sé;
  • Il risultato di questo processo porta alla creazione della struttura commerciale ottimale sulla base dei vincoli e delle potenzialità effettivamente presenti svincolandosi, allo stesso tempo, da prassi astratte ed avulse dal contesto.

Come fare?

1. Definisci obiettivi di vendita sfidanti ma realizzabili

 

A prescindere dai valori in campo, una forza vendita motivata produce un risultato complessivo migliore rispetto alla stessa forza vendita demotivata. Proprio la differenza tra questi due valori teorici giustifica la definizione di obiettivi realizzabili e, allo stesso tempo, vincola l’entità degli incentivi da mettere in campo. Quantificare un obiettivo che sia allo stesso tempo sfidante e realizzabile presuppone, invece, che venga formulato sulla base di informazioni il più complete ed affidabili possibile. Per fare questo, occorrono quindi strumenti informatici in grado di raccogliere e consolidare facilmente fonti eterogenee di dati interni, di mercato o concorrenza, oltre che la possibilità di effettuare analisi e simulazioni di differenti scenari potenziali con la massima granularità concessa dai dati stessi.

2. Definisci coperture territoriali e portafogli coerenti

 

Molto spesso le differenti zone-uomo vengono riproposte anno dopo anno sempre uguali a se stesse, senza porsi criticamente domande sulla loro reale adeguatezza. Ciò è spesso dovuto alla mancanza di strumenti di analisi del potenziale dei singoli territori, più che per valide motivazioni oggettive. Anche qui, solo attraverso una base dati completa ed una capacità di analisi avanzata e facilmente fruibile da coloro che devono effettuare queste valutazioni, si può realizzare al meglio questa attività chiave per il successo delle vendite.

3.Assegna a ciascun venditore i target più adeguati

 

Ogni venditore è differente dagli altri, in termini di esperienza, propensione e impegno. Assicurati di garantire a ciascuno di loro target in grado di valorizzare al meglio il loro potenziale, in modo tale da motivare ciascuno a dare il massimo e creare, allo stesso tempo, talenti da imitare. Affidati, per fare questo, a informazioni sulle performance individuali complete, dettagliate e facilmente comparabili per assicurarti una scelta ottimale tra le varie combinazioni possibili.

Scopri il Webinar on demand: 5 steps per migliorare le performance della forza vendita

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L’articolo 2086 è un articolo conosciuto dagli imprenditori in un’ottica di superamento ed elusione delle crisi.

 

Ma quali sono le implicazioni pratiche di questa norma? Cosa può fare realmente l’imprenditore per adempiere all’articolo 2086?

 

Per rispondere a questa domanda, dobbiamo partire dal testo della stessa, che recita:

“L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori [2094, 2104]. L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale(2).”

 

Secondo l’art. 2086, quindi, non solo tutti i soggetti economici devono essere in grado di attrezzarsi con idonei strumenti al fine di superare eventuali crisi d’impresa e recuperare le condizioni della continuità aziendale, ma soprattutto di prevenire che ciò accada.

Prevenzione è la parola chiave. L’azienda deve disporre di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile in grado di rilevare correttamente i fatti aziendali, monitorando costantemente e tempestivamente gli andamenti economico-finanziari dell’azienda. Un corretto controllo di gestione è in grado di evidenziare eventuali criticità, prevenendo potenziali crisi d’impresa.

 

Come fare?

 

Attraverso l’implementazione di uno strumento software integrato, in grado di organizzare i processi aziendali ed informatizzarli, disponendo dei dati necessari a monitorare lo stato di salute della tua azienda. Akeron ME, attutisce gli effetti di eventuali crisi aziendali. Permette infatti di acquisire una piena consapevolezza delle criticità in essere e di quelle future, contribuendo quindi alla continuità aziendale e al miglioramento delle performance complessive.

Per approfondire questo argomento con esperti del settore richiedi la registrazione del nostro Webinar: “Gestione Commesse: Competenza Economica e Criterio OIC 23”.

Secondo una ricerca di Salesforce, l’81% delle aziende top player che lavorano a progetto affermano che dal 2019 la trasformazione digitale è diventata prerogativa per mantenere e accrescere la propria quota di mercato e secondo Accenture questa tipologia di aziende sono cresciute il doppio rispetto alla concorrenza. Ci troviamo quindi nell’epoca in cui la trasformazione digitale risulta l’azione chiave per dare avvio ad un nuovo modello di business che non si esaurisce nella mera implementazione di nuove tecnologie ma coinvolge l’intero sistema organizzativo. La trasformazione digitale non è il fine ma il mezzo tramite cui è possibile reinventare l’impresa e apportare quei cambiamenti tecnologici, organizzativi, culturali, che migliorano la produttività aziendale.

Il Project Management Center, sostiene che la scelta di un giusto set di indicatori di performance (Key Performance Indicators) permetta di rilevare tempestivamente le criticità e al tempo stesso, di allineare i risultati alle strategie aziendali predefinite.

 

Nelle aziende che lavorano a commessa sono molte le metriche e le dimensioni principali che permettono di analizzare al meglio le performance riguardano: 

 

  • Consegna dei progetti. Si tratta di metriche che misurano la capacità di consegnare i progetti rispettando i tempi e i budget predefiniti. Permettono di misurare facilmente il successo o il fallimento di diversi processi organizzativi: dalla pianificazione, alla comunicazione con il cliente fino alla capacità di gestire i cambiamenti.
  • Utilizzo delle Risorse. Sono le metriche più monitorate dalle aziende che lavorano a commessa e misurano in quale percentuale il tempo disponibile delle risorse è in grado di generare ricavi. Questo gruppo di metriche è ancora più utile quando viene applicato ai singoli team. Se suddivisi per dipartimento, livello di seniority o competenze, la misurazione dell’utilizzo consente di orientare scelte relative ad assunzioni e fabbisogni formativi, ovvero consentono di impostare strategie di sviluppo per allineare l’offerta alla domanda di risorse.
  • Profittabilità. Misurare la redditività in modo accurato è la chiave per capire se i progetti vengono consegnati in linea con la strategia aziendale. La differenza tra costi e ricavi non va però considerata come una misura statica, ma va monitorata nel tempo. 
  • Crescita. La base per misurare la crescita è avere un un quadro sempre accurato delle entrate (consuntive e preventive). Significa avere anche un quadro di ogni contratto firmato, del tipo di fatturazione pattuita, oltre che degli investimenti in manodopera e lo stato dei lavori previsti rimanenti.

Uno dei principali strumenti di Business Intelligence sono le Dashboard, rappresentazioni grafiche e sintetiche che permettono di attribuire ad un dato un’interpretazione connessa all’andamento aziendale. Le dashboard forniscono uno stato dell’arte periodico delle performance e quindi sono un metodo prezioso per analizzare i fenomeni storici o tendenze nelle performance aziendali. 
Nubess ME, permette di configurarle e costruirle in modo personalizzato seguendo un processo che include: la rilevazione delle informazioni, l’analisi, la semplificazione, e la visualizzazione. L’obiettivo è quello di favorire il processo decisionale attraverso una rappresentazione dei dati in una varietà di tabelle e grafici.

Come migliorare la pianificazione e la gestione dei territori, delle quote e degli incentivi della forza vendita con una soluzione di Sales Performance Management (SPM) che colma le lacune dei sistemi ERP, CRM e HRM in modo semplice e strutturato.

Gartner definisce una soluzione di Sales Performance Management (SPM) come una suite di funzionalità analitiche che automatizzano e uniscono i processi di back office delle vendite con l’obiettivo di migliorarne l’efficienza e l’efficacia delle attività “operative” legate alle vendite.

Le “core capabilities” dell’ SPM includono la gestione della compensazione degli incentivi (ICM), la gestione del territorio e la gestione delle quote della forza vendita.

Molto spesso gli uffici di Sales Operations hanno difficoltà a pianificare la definizione dei territori, delle quote e dei piani di incentivazione ritenuti “ottimi” dalla forza vendita e si trovano a dover scegliere tra “ i migliori piani possibili” che spingono l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e quelli ritenuti “sostenibili” nel senso di gestibili, controllabili e manutenibili con gli strumenti informatici a disposizione.

Secondo Gartner, molti venditori non raggiungono i propri target di vendita.

Allo stesso tempo la permanenza media dei venditori in azienda è di 1,8 anni (tenure) mentre la media di un direttore vendite è di circa 3.8 anni. Questo alto turnover distrugge gli investimenti di capitale umano negli uffici commerciali.

Inoltre, sulla base di una ricerca del gruppo Alexander, anche nelle aziende con le migliori organizzazioni commerciali, il tempo che il venditore passa davanti al cliente è solo il 40% motivo per cui ogni singola ora ha un valore così grande; perchè è il vero tempo dedicato a vendere!


In questo white paper vengono descritti i sintomi e analizzati i problemi sottostanti che ostacolano le performance di vendita e di conseguenza il raggiungimento degli obiettivi aziendali, cercando di dare delle linee guida su come migliorare.

 Pain Points

delle aziende non raggiungono i target di vendita
54
dei venditori non raggiungono la propria quota
75
delle aziende ancora utilizzano fogli elettronici per la gestione dei processi nell’ufficio vendite
 Source: Gartner Magic Quadrant for SPM Suites, published on January 18th, 2020.

 I punti chiave da tenere bene a mente

    1.  Ottieni trasparenza, precisione e velocità all’interno dell’ufficio Sales Operations
    2.  Migliora le performance di vendita, il morale e la motivazione dei venditori eliminando “i mal di testa”
      delle sales operation per calcoli non chiari, errati
      e pagamenti non precisi e il conseguente “mal contento” dei venditori.
    3. Paga sempre in tempo e senza errori.
    4. Accresci l’allineamento tra l’ufficio sales e gli altri dipartimenti come il finance, l’HR e il resto dell’azienda.
    5. Prepara e gestisci al meglio l’execution dei piani di vendita con territori, quote e piani incentivi allineati al 100% con le esigenze del business senza pensare ai “limiti della tecnologia”

E ora, per prima cosa, concentriamoci sulle tre personas, all’interno dell’ufficio vendite, interessate all’SPM e capiamo le maggiori criticità che vivono quotidianamente.

 Direttore Commerciale

  •  Raggiungere i target di vendita e la crescita da piano anno dopo anno
  •  Gestire le lamentele del team di venditori
  • Convivere con un disallineamento tra il comportamento del venditore e gli obiettivi strategici dell’azienda
  • Assenza di trasparenza e di intelligence nella definizione dei territori e delle quote
  • Gestione costante di critiche per i territori, le quote e i piani incentivi assegnati
  • Difficoltà a gestire i cambiamenti nei territori e conseguenti riallineamento / aggiustamenti delle relative commissioni
  • Mancanza di informazioni rapide e precise per prendere decisioni veloci
  • Ridurre il tasso di turnover dei venditori e riuscire ad aumentare il numero di venditori “high performing

 Sales operations

  •  Difficoltà nella gestione di piani di incentivi perfettamente allineati alle richieste del business per rigidità dei sistemi utilizzati
  •  Mancanza di flessibilità (troppo difficile e troppo costoso) nel modificare in corsa il piano incentivi in base alle esigenze del business
  • Impossibilità di simulare compensazioni in base a possibili scenari di business e sales forecast possibili
  • Nessuna visibilità sui ricavi guadagnati per ogni Euro speso di incentivi retributivi
  • Alta probabilità di avere pagamenti tardivi e/o errati per utilizzo di “fogli excel” non blindati e processi non controllati dall’inizio
    alla fine
  • Sistemi non nativamente compliant alle esigenze di audit e assenza di trasparenza nativa dei calcoli
  • Necessità di gestire controversie dispendiose in termini di tempo e anche a rischio di dover correggere pagamenti effettuati;
  • Assenza di capacità analitica su dati storici e potenziale di mercato che fornisca informazioni importanti per l’assegnazione
    ottimale di quote e territori
  • Nessuna trasparenza nella definizione del territorio e / o delle quote
  • Supporto minimo da parte dei fornitori e / o mancanza di roadmap del prodotto per l’attuale soluzione legacy: nessuno sviluppo futuro pianificato, nessuna innovazione e nessun miglioramento

 

In realtà, questi sono i sintomi del vero problema.

Allora, qual è il vero problema?

Soluzioni stand – alone e fogli di calcolo aggiuntivi che necessitano di attività manuali soggette ad errori, per di più privi di un approccio incentrato sulle persone che sono causa di:

  • mancanza di fiducia da parte dei venditori e degli auditors,
  • ritardi nei pagamenti, calcoli “ombra”
  • controversie con il team di vendita con conseguente riduzione della motivazione e dell’entusiasmo dei venditori che influisce anche sulle prestazioni di vendita. 

 

Se un’organizzazione non migliora i meccanismi e punta ad avere un processo più fluido con una moderna soluzione software integrata per la gestione delle vendita, i sintomi continueranno a ostacolare le vendite ottimali e quindi le prestazioni aziendali.

    1.  

Per chi è interessante una soluzione SPM?

  • Sales Operations impegnate a gestire almeno 40 venditori o agenti esterni
  • Organizzazione con almeno 40 beneficiari di piani di compensazione variabile
  • Organizzazioni che utilizzano fogli di calcolo e gestiscono processi manuali soggetti ad errori
  • Organizzazioni che cercano una soluzione unificata per la pianificazione e la gestione di quote, territori e incentivi

Quale è l’ impatto di una soluzione Sales Performance Management?

Investendo in una soluzione di Sales Performance Management, le aziende sono in grado di allineare al meglio i piani di incentivi della forza vendita con gli obiettivi strategici del gruppo, migliorare la visibilità dei piani incentivi e l’accuratezza e la trasparenza dei relativi pagamenti e di conseguenza… aumentare la motivazione e l’efficacia dei venditori e quindi i risultati dell’azienda stessa.

Nella tabella seguente sono elencati i vantaggi che si ottengono nell’implementare una soluzione di Sales Performance Management. Questo è diviso tra ciò che può essere eliminato e ridotto per rendere più facile il lavoro e la vita di tutti e quello che può essere migliorato e garantito per incrementare le vendite e le prestazioni aziendali.

eliminare

Eliminare

  • Fogli Excel con calcoli
    “non chiari”
  • Mal di testa nella
    riconciliazioni dei dati
    di vendita con i relativi
    incentivi
  • Errori dovuti a gestione
    manuale degli incentivi
ridurre

Ridurre

  • Tasso di turnover dei
    venditori
  • Controversie continue
    dovute a poca visibilità
    dei dati
  • Rincorsa continua
    alle scadenze dei
    pagamenti degli
    incentivi
aumentare

Aumentare

  • Efficacia dei piani di
    compensazione
  • Fiducia, morale e
    motivazione dei venditori
    attraverso trasparenza,
    visibilità e verificabilità dei
    calcoli
  • Precisione, produttività ed
    allineamento con iniziative
    strategiche e controllo dei
    margini
  • Capacità di pianificazione
    e controllo degli scenari possibili
garantire

Garantire

  • Allineamento con tutti gli
    stakeholder dell’azienda
    grazie ad un’unica fonte
    della verità
  • Analisi di informazioni
    dettagliate e previse per
    migliorare le previsioni
    di vendita e i possibili
    impatti finanziari anche
    dei costi associati alle
    vendite
  • Incremento dei top
    performers

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