Andrea Pasotti, Autore presso Akeron

Processi e strumenti chiave secondo la ricerca di SDA Bocconi

Garantire una crescita profittevole dei ricavi aziendali, in questi ultimi anni, è diventata un’impresa a dir poco ardua in ogni settore economico.

Se, da un lato, la crescita dopo la pandemia sembrava essere ripartita, dall’altro la profittabilità complessiva continua ad essere messa a dura prova dalle dinamiche dei prezzi di materie prime ed energia.

Per ciascuna azienda che si trova ad affrontare questa strada in salita, diventa quindi fondamentale dotarsi di un approccio commerciale estremamente attento, sia per limitare le inefficienze complessive sia per leggere al meglio il percorso verso il traguardo finale.

Nella realtà, tuttavia, le azioni di vendita delle aziende sono spesso più reattive che anticipatorie. Il risultato? Benefici in termini di vendite limitati o assenti rispetto al potenziale esprimibile.

In questo panorama, ci sono però aziende che hanno saputo cavalcare con successo questa incertezza, realizzando performance commerciali ben al di sopra della media dei rispettivi settori.

Grazie ad una recente ricerca del Commercial Excellence Lab (CEL) di SDA Bocconi, siamo ora in grado di comprendere e sintetizzare alcune caratteristiche chiave che contraddistinguono queste aziende “Top Performer” rispetto al resto del mercato.

La ricerca del Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi

Conclusa solo pochi mesi fa, la ricerca del CEL è stata in grado di fotografare lo stato dell’arte dei processi di gestione delle performance di vendita, grazie al coinvolgimento di un vasto campione di 330 aziende, cross-industry, presenti in Italia.

Nell’ampio perimetro indagato dalla ricerca, in questo articolo ci concentreremo sugli elementi distintivi delle top performer, individuate nella ricerca come le aziende che nei 3 anni precedenti hanno realizzato risultati commerciali molto migliori della media dei rispettivi settori.

In particolare, di seguito approfondiremo il livello di importanza che i top performer dedicano ai differenti processi commerciali e, subito dopo, le caratteristiche dei sistemi informativi utilizzati a supporto delle decisioni in ambito commerciale.

I processi commerciali chiave

Se è vero che esistono fattori esogeni a guidare le performance di alcune aziende (ad es. un’improvvisa impennata della domanda di prodotti disinfettanti durante la pandemia), è altrettanto vero che ne esistono di endogeni, derivanti ciò dalla scelta consapevole di investire o meno su determinate leve, processi o risorse chiave.

Proprio con riferimento ai processi commerciali, i risultati della ricerca evidenziano in modo chiaro quale sia l’importanza relativa, su una scala da 1 a 10, attribuita dai top performer a ciascuno di essi.

Grafico 1: Quanto pensa sia importante per la sua azienda ciascuna delle seguenti attività?

Scala da 1 = per nulla importante a 10 = estremamente importante

Come possiamo notare dal grafico, dei 6 processi determinanti per la gestione delle performance di vendita, 2 staccano gli altri per importanza: la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi, entrambi con valori superiori a 8.

Per comprendere meglio un ulteriore dettaglio che contraddistingue le top performer rispetto al resto del campione, di seguito vengono evidenziate le differenze assolute tra i due cluster di aziende (top performer vs. resto del campione), sugli stessi 6 processi.

Due processi staccano gli altri per importanza: la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi

Grafico 2: Valore della differenza tra l’importanza assegnata dalle aziende Top Performer vs. quella del resto del campione

Come si nota facilmente, il dato che “stona” maggiormente è l’importanza attribuita alla gestione di premi e ricompense ai venditori, la cui differenza assoluta è superiore al mezzo punto.

Il risultato sembra essere chiaro: la gestione della motivazione della forza vendita attraverso adeguate ricompense e incentivi è di estrema importanza per determinare positivamente i risultati di vendita e le aziende che aspirano a diventare Top Performer dovrebbero focalizzarsi maggiormente su questo.

Focalizzarsi maggiormente sulla gestione di ricompense e incentivi è di estrema importanza per le aziende che aspirano a diventare Top Performer

La capacità di gestione dei processi commerciali

Dopo aver evidenziato l’importanza dei singoli processi di gestione delle performance di vendita, la domanda che sorge di conseguenza è come effettivamente le aziende (e le top performer in particolare) siano in grado di gestire gli stessi processi.

Il grafico seguente mostra esattamente questo approfondimento, fatto di aspettative realizzate e qualche sorpresa.

Grafico 3: Come pensa che la sua azienda sappia gestire, ad oggi, ciascuna delle seguenti attività?

Scala da 1=malissimo a 10=benissimo

Come è logico aspettarsi, esiste una stretta correlazione tra le performance di vendita degli ultimi 3 anni e la capacità di gestione, su tutti i processi analizzati: risultati di vendita mediocri si accompagnano sempre a capacità di gestione altrettanto mediocri.

Viceversa, le aziende top performer risultano mediamente più soddisfatte rispetto al resto del mercato.

Risultati di vendita mediocri si accompagnano sempre a capacità di gestione altrettanto mediocri

In aggiunta, un elemento che emerge chiaramente è il livello a cui si attestano i valori medi complessivi che mostra come tutti i cluster di aziende analizzate abbiano di fatto ampi margini di miglioramento delle proprie capacità di gestione.

Ciò che stupisce in parte in questo quadro, è che anche attività individuate come estremamente importanti dalle top performer nel punto precedente, ossia la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi, registrano qui una capacità di gestione discreta e comunque la necessità di sensibili miglioramenti.

Anche attività individuate come estremamente importanti dalle Top Performer, mostrano la necessità di sensibili miglioramenti nella gestione da parte delle stesse aziende.

Gli strumenti informativi delle aziende Top Performer

A conclusione di questa prima analisi, rimane da evidenziare quello che è un tema sempre più dominante nel guidare la gestione aziendale: l’approccio data-driven.

Sebbene tutti noi sentiamo parlare di questo tema come importante, nei numerosi articoli e approfondimenti a riguardo viene spesso assunta la sua importanza, senza tuttavia conferme empiriche nel merito.

Questa assunzione diventa spesso un problema quando l’approccio data-driven deve essere proposto all’interno dell’area commerciale, un’area che tradizionalmente presenta un ostacolo culturale spesso difficile da rimuovere: il fiuto e l’esperienza della forza vendita e dei responsabili commerciali è di fatto l’unico ingrediente determinante nella realizzazione degli obiettivi di vendita.

Vedremo a breve come questo trade-off tra l’avere un ufficio commerciale data-driven vs. uno “nose-driven” si risolva proficuamente soltanto con la combinazione di entrambe queste spinte.

Il trade-off tra l’avere un ufficio commerciale data-driven vs. uno “nose-driven” si risolve proficuamente soltanto con la combinazione di entrambe queste spinte.

Il grafico successivo mostra, infatti, lo stadio evolutivo in cui si trovano i sistemi informativi in ambito commerciale delle aziende top performer rispetto alle altre.

Grafico 4: In quale stadio evolutivo si trovano attualmente i vostri sistemi di reporting, pianificazione e controllo in ambito commerciale?

Legenda

A conferma dell’importanza dei sistemi data-driven a supporto delle performance di vendita, abbiamo infatti che quasi la metà (48%) delle aziende top performer dichiara di avere sistemi predittivi o, meglio ancora, prescrittivi, contro un dato del 22% dichiarato invece dal resto del mercato.

Quasi la metà (48%) delle aziende Top Performer dichiara di avere sistemi predittivi o, meglio ancora, prescrittivi, contro un dato del 22% dichiarato invece dal resto del mercato.

Conclusioni

La ricerca ha permesso di evidenziare importanti caratteristiche che accomunano le aziende più performanti sul mercato, a prescindere dal settore di appartenenza.

Tra queste, la maggior importanza attribuita alla pianificazione commerciale e alla gestione degli incentivi alla forza vendita rispetto agli altri processi, oltre al fatto che anche le top performer presentano dei margini di miglioramento sensibili su tutti i processi analizzati.

Non da ultimo, la scelta da parte delle stesse aziende di investire su sistemi informativi evoluti di gestione delle performance di vendita conferma la loro capacità di posizionarsi su un sentiero più proficuo nel medio periodo rispetto al resto del mercato.

Dai sistemi tradizionali al Sales Performance Management: come migliorare la gestione della tua forza vendita

Le persistenti turbolenze in atto sulla disponibilità e sui prezzi di materie prime ed energia stanno mettendo a dura prova l’intero tessuto sociale ed economico a livello globale.

Non fa eccezione la produzione e distribuzione di beni di largo consumo che, oltre a queste pressioni inflattive, si trova a dover gestire importanti evoluzioni strutturali dei comportamenti di acquisto e consumo dei clienti finali.

In questo difficile contesto, tutte le leve commerciali a disposizione delle aziende produttrici del Consumer Goods (CG) devono essere meticolosamente orchestrate per non lasciare sul campo opportunità che via via si stanno facendo sempre più scarse.

Il ruolo delle promozioni di vendita

Tra le frecce a disposizione dell’ufficio commerciale per far centro negli obiettivi di vendita, la leva delle promozioni nel canale della grande distribuzione continua ad essere estremamente affilata.

A conferma di questo, un recente sondaggio condotto dall’Istituto Piepoli evidenzia come l’80% dei consumatori intervistati reputi le promozioni disponibili nei supermercati effettivamente vantaggiose, mentre i supermercati che fanno promozioni durante il corso dell’anno continuano ad essere preferiti rispetto a quelli che attuano politiche di everyday low price (55% vs. 36%).

Come garantire, quindi, che l’importante costo economico legato alle promozioni di vendita porti risultati concreti ai produttori del CG?

La risposta passa dal calcolo del ritorno dell’investimento (ROI) di ciascuna azione promozionale, un concetto tanto lineare a parole quanto difficile da vedere realizzato nella pratica.

Il ROI delle promozioni: questo sconosciuto

Chi è ormai da qualche anno nel settore del CG sa che la necessità di valutare l’efficacia delle azioni promozionali si è dovuta spesso scontrare contro un muro fatto sia di visioni discordanti sulla misura stessa dell’efficacia, sia sulla conseguente disponibilità di strumenti e dati adeguati a supporto del calcolo del ROI vero e proprio.

Non stupisce, quindi, che alla domanda “Come calcolereste il ROI di una vostra promozione?”, ogni azienda possa dare una risposta differente rispetto a quella delle altre.

Non solo, è molto probabile che la stessa variabilità di risposte possa arrivare anche ponendo la stessa domanda ai differenti uffici all’interno di una singola azienda.

Per questo motivo, il punto di partenza per ciascun produttore deve quindi essere una definizione condivisa della misura del successo di ciascuna promozione.

Senza questo step iniziale è molto probabile che un’attività strutturata come il monitoraggio dell’efficacia delle promozioni perda di slancio nel giro di breve tempo o che, peggio, non parta nemmeno.

Ciò non toglie che, viste le peculiarità in cui ciascuna azienda si trova concretamente ad operare, ci si potrà ad esempio voler concentrare sui volumi incrementali di vendita, oppure sui margini incrementali, oppure ancora sul miglioramento delle quote di mercato e così via.

I 5 fattori chiave per poter calcolare il ROI di una promozione

Sono numerosi i fattori che impattano sul calcolo del ROI delle attività promozionali di vendita, di seguito ci limiteremo ad evidenziare i 5 più rilevanti.

1. L’importanza dei dati di sell-out

Il poter disporre dei dati di vendita al livello del consumatore finale ha certamente un valore chiave nel processo di apprendimento delle determinanti delle proprie vendite.

Sia volumi che valori di sell-out diventano rivelatori di importanti correlazioni di volta in volta in atto, tanto più quanto più queste serie siano in grado di scendere al livello del singolo SKU-punto vendita, con un’elevata frequenza temporale.

Nella realtà dei fatti, per le aziende produttrici diventa spesso più sostenibile economicamente lavorare con aggregati superiori di queste dimensioni e/o ragionare in termini di campionamenti rappresentativi.

Avendo come obiettivo quello di conoscere l’efficacia delle azioni promozionali condotte dall’azienda sui differenti prodotti, l’enorme valore informativo dei dati di sell-out rispetto agli equivalenti di sell-in è indubbio.

È sufficiente mettere a confronto le due serie, per una stessa coppia cliente-prodotto, per verificare come la variabilità del sell-out risulti molto più informativa rispetto a quella del sell-in.

Quest’ultima, infatti, è normalmente caratterizzata da una continua alternanza di picchi e valori nulli (ogniqualvolta la singola settimana mostra una consegna al cliente oppure no), che di fatto impedisce di comprendere ciò che si realizza nella catena del valore a valle del processo di acquisto produttore-grande distribuzione.

In ultimo, la disponibilità del dato di sell-out messa a confronto con il sell-in potrebbe meglio contribuire ad evidenziare attività di forward-buying da parte del cliente alla ricerca di scorte del prodotto particolarmente vantaggiose, da immettere sul mercato al di fuori del periodo di promozione concordato.

Risulta in questo caso evidente che tali stock, non traducendosi in uplift di volumi incrementali di vendita legati alla promozione, andranno a distorcere i quantitativi di baseline dei mesi successivi, ma ad un prezzo d’acquisto “da promozione”.

2.Comprendere l’elasticità della domanda dei propri prodotti

Il potenziale dei dati di sell-out non si ferma al punto precedente, ma coinvolge anche l’importante possibilità di comprendere quanto la leva del prezzo (e degli sconti promozionali di conseguenza) sia in grado concretamente di condizionare le decisioni di acquisto dei consumatori finali.

Sebbene ogni responsabile commerciale sia consapevole delle caratteristiche generali della domanda dei propri prodotti, ciò che si può ottenere in più (con serie dati sufficientemente lunghe a disposizione) è un dato puntuale e reale rispetto alle semplici convinzioni più o meno micro-fondate.

L’analisi dell’elasticità della domanda dei propri prodotti diventa così un prerequisito fondamentale per guidare la stessa strategia commerciale complessiva legata a prezzi, sconti e promozioni.

Inoltre, succede spesso che in questi processi di approfondimento venga in luce un secondo focus di analisi, quello degli outlier.

Avendo a che fare con queste serie storiche le prime volte, ci si può stupire facilmente dell’esistenza di dati “anomali”, definiti in statistica outlier, intendendo come tali delle improvvise variazioni dei volumi di vendita non giustificati da variazioni di prezzo o altre attività promozionali in essere.

È questo, ad esempio, il caso che si può verificare a seguito di un out-of-stock del concorrente principale, cosa che porterebbe ad un aumento delle vendite dei propri prodotti come alternativa messa in atto dai consumatori di quei beni temporaneamente non disponibili.

3.Definire e monitorare tutte le leve che agiscono su prezzi e quantità di vendita finali

Il prezzo effettivo di un prodotto sullo scontrino di vendita, così come la sua collocazione fisica all’interno del supermercato, riflettono decisioni commerciali operate sia dal retailer che dal produttore in modo autonomo o concertato.

È quindi di estrema importanza che le determinanti chiave che agiscono su prezzi e volumi di vendita si possano imputare su ogni singolo SKU venduto nel punto vendita.

Senza questa capacità, il contributo incrementale legato alla singola promozione si confonderebbe indifferentemente nelle molteplici determinanti in atto sul prodotto nello stesso periodo.

Grazie a questa importante classificazione, è così possibile arrivare ad individuare il volume di vendita “di base” (baseline) che l’azienda è in grado di realizzare in assenza di attività promozionali o di merchandising specifiche.

4.Comprendere i movimenti della concorrenza

L’analisi della profittabilità delle promozioni del trade vede spesso, anche tra le aziende più evolute, una semplificazione delle cause che portano i consumatori a decidere di acquistare i propri prodotti.

In questa rappresentazione de-facto si ipotizza implicitamente che l’azienda sia in grado di determinare, in modo indipendente dai movimenti della concorrenza, l’acquisto da parte del consumatore davanti allo scaffale.

Nella realtà, il team commerciale sa bene che la complessità in campo in questi processi decisionali è decisamente superiore e che raramente si può prescindere dai movimenti di prezzi e sconti effettuati dalla concorrenza.

È perciò evidente che poter disporre dei dati di vendita della concorrenza contribuisce a fornire una spiegazione più accurata rispetto al dover lavorare con i soli dati dei propri prodotti.

Il riferimento fatto in precedenza all’importanza di individuare i dati anomali nelle serie a disposizione trova quindi il suo fondamento nella concreta disponibilità di serie dati della concorrenza, una fonte di informazioni chiave per strutturare analisi ROI affidabili.

5.Valutare l’effetto di cannibalizzazione sugli altri prodotti

Infine, ma non meno importante, occorre ponderare adeguatamente l’effetto avverso che l’azione promozionale sul prodotto oggetto di analisi può comportare per gli altri prodotti sostituti, nello stesso paniere aziendale.

È infatti evidente che, in assenza di un aumento del consumo complessivo da parte del mercato in quel periodo, la domanda incrementale del bene promozionato potrebbe spiazzare quella di confezioni e prodotti alternativi della stessa azienda oltre che quelli della concorrenza.

Il percorso da intraprendere

I 5 punti appena evidenziati sottintendono un importante percorso di crescita che ogni azienda dovrebbe intraprendere quanto prima per ottenere un maggior controllo delle proprie performance commerciali.

In questo percorso, i responsabili coinvolti dovrebbero avere un ruolo chiave volto a formare la necessaria sensibilità e competenza all’interno dell’azienda.

In loro aiuto, ciascuno di loro a oggi a disposizione strumenti potenti per gestire in modo unificato questa complessità, senza più dover accettare compromessi al ribasso nel proprio sforzo di comprendere il mercato ed il suo continuo cambiamento.

Ingrediente fondamentale per alimentare questi sistemi è, infine, la definizione di una data strategy coerente con quanto presentato e che si occupi di porre le basi un nuovo modo di governare i processi commerciali sempre più orientato all’omnicanalità.

Scopri come costruire un’efficace Data Strategy per il settore Consumer Goods

Per gran parte delle aziende il 2022 è stato un anno contrassegnato dalla necessità di recuperare terreno rispetto alle difficoltà riscontrate a seguito della pandemia, seppure l’emergenza non possa dirsi ancora del tutto superata.

Una buona strategia di breve, medio e lungo periodo, è quanto mai importante per delineare le giuste scelte e indirizzare quelle future.

Inizio anno è il momento in cui vanno definiti i piani commerciali dell’azienda e, in relazione a questi, i piani incentivi collegati alle performance dei venditori rivestono una rilevanza specifica.

Per far la differenza nell’attuale contesto, diventa fondamentale definire piani di incentivazione della forza vendita realmente efficaci.

I 5 punti chiave per la definizione dei piani incentivi

1. Definire incentivi bilanciati, sfidanti ma sempre realizzabili

A cosa servono i piani di retribuzione variabile? Non solo a premiare i venditori con le maggiori performance, ma anche a favorire la crescita di quelli meno esperti.
Un buon piano incentivi dovrebbe prevedere risorse e meccanismi tali da arrivare a premiare non solo i top performer, ma anche coloro che si trovano nel mezzo e che, attraverso stimoli adeguati, potrebbero arrivare a far meglio per loro stessi e per l’azienda.
Un altro aspetto rilevante è quello di quantificare un obiettivo che sia allo stesso tempo sfidante e realizzabile. Ciò presuppone che venga formulato sulla base di informazioni il più complete e affidabili possibile. Per fare questo, occorrono strumenti informatici, quali i software specialistici di tipo SPM, in grado di raccogliere e consolidare facilmente fonti eterogenee di dati interni, di mercato e della concorrenza, oltre a offrire la possibilità di effettuare analisi e simulazioni dei differenti scenari.

2. Predisporre piani incentivi coerenti

Piani incentivi sempre uguali, a prescindere dalle difficoltà e dalle turbolenze dei mercati (come nel caso limite degli effetti provocati dai vari livelli emergenziali legati alla diffusione del Covid- 19) crea l’effetto di scoraggiare la forza vendita che subisce passivamente tali eventi senza sentirsi compresa all’interno delle strategie aziendali.

I vecchi sistemi – rigidi e al tempo stesso complessi da interpretare per il management – limitano di fatto l’autonomia degli uffici commerciali. L’evoluzione del bilanciamento di domanda e offerta da parte dell’azienda, impone di disporre di strumenti flessibili per la definizione di metriche e parametri di qualunque tipologia e complessità, che siano effettivamente in grado di avvicinare le performance della forza vendita ai traguardi identificati.

3. Definire coperture territoriali e portafogli coerenti

Capita, purtroppo molto spesso, che le zone-venditore vengano riproposte anno dopo anno sempre uguali a se stesse, senza porsi criticamente domande sulla loro reale adeguatezza.
Ciò è sovente dovuto alla mancanza di strumenti di analisi a disposizione dei responsabili commerciali in merito al potenziale dei singoli territori, più che per valide motivazioni oggettive.
Anche qui, solo attraverso l’applicazione di logiche data-driven, di una base dati completa e di una capacità di analisi avanzata si può realizzare al meglio questa attività strategica per ottenere un incremento fattivo delle vendite.

4. Target adeguati al singolo venditore

Partiamo da un dato di fatto oggettivo: ogni venditore è differente dagli altri, in termini di esperienza, propensione e impegno. Di conseguenza occorre garantire a ciascuno di loro target in grado di valorizzare al meglio il loro potenziale, in modo tale da motivare ciascuno a dare il massimo e creare, allo stesso tempo, talenti da imitare.
Per fare questo è sempre più importante fare affidamento su informazioni delle performance individuali complete, dettagliate e facilmente comparabili, in modo tale che venga effettuata una scelta ottimale da parte del Sales Manager.

5. Contest e premi una tantum per crescere ulteriormente

Per il lancio di un nuovo prodotto o per il semplice miglioramento dei risultati raggiungibili nel corso dell’anno, è utile pensare a contest o a premi una tantum: iniziative in grado di generare successo, trattandosi di competizioni poste in chiave di gioco, al di fuori dei piani incentivi ordinari.
Incentivi una tantum permettono infatti di inserire una componente di valore, spesso determinante in termini di risultati, in parallelo a un sistema di incentivi standard.

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Il ruolo determinante dei software di Sales Performance Management nella redazione di piani incentivi per venditori

All’interno dei 5 punti precedentemente descritti abbiamo citato i software di tipo SPM – Sales Performance Management.

Questi sistemi si stanno velocemente affermando in tutti i principali settori merceologici per la loro capacità di consolidare, in un unico ambiente, processi commerciali chiave precedentemente sparsi su molteplici fogli di lavoro e supporti eterogenei.

I benefici, nelle aziende che passano ai software di Sales Performance Management, tendono a manifestarsi da subito come risparmi di tempo e risorse che possono arrivare fino all’80% rispetto alla gestione precedente.

Nel tempo, realizzano poi tutto il loro potenziale supportando gli uffici coinvolti con strumenti di analisi e reporting strategici determinanti.

Per approfondire le modalità attraverso cui i sistemi SPM possono supportare le aziende nella gestione degli incentivi ai venditori e nel miglioramento delle performance di vendita, scarica l’ebook gratuito: “Sales Digital Transformation: Metti il turbo alle performance di vendita”

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Quarto dei 5 step per raggiungere gli obiettivi di vendita aziendali

Cos’è

Strumenti di monitoraggio delle performance di vendita sono da sempre fondamentali per leggere ed anticipare i trend in essere. Troppo spesso, però, tali strumenti faticano a garantire tempi di risposta rapidi e, nei casi peggiori, soddisfare i quesiti che emergono durante la gestione commerciale. Ciò è tanto più vero quanto più si devono individuare cause e soluzioni ad eventi non previsti, avendo però a disposizione software limitati o basi dati insufficienti.

Perchè è importante

Anche nelle nicchie di mercato più stabili, occorre continuamente valutare le performance ed eventualmente correggere la direzione degli sforzi commerciali. Sebbene la necessità di controllo e monitoraggio sia connaturata al bisogno stesso delle aziende di vendere e prosperare sul mercato, ciò che spesso non è evidente è l’importanza di farlo in modo completo ed efficiente. Ecco soltanto alcune delle motivazioni a riguardo:

Ogni minuto speso per raccogliere e consolidare le informazioni utili alla valutazione di risultati e performance è un minuto tolto alla valutazione stessa, nonché all’esecuzione di eventuali azioni correttive o di maggior sfruttamento delle opportunità emerse. In condizioni di mercato poco prevedibili, questa inefficienza può assumere pesi rilevanti confluendo, nei casi peggiori, in perdite vere e proprie di quote di mercato;
IDashboard ed analisi condivise tra i membri dello stesso team e, ancor di più, tra le diverse funzioni aziendali, si traducono in minori richieste di chiarimenti e di riunioni di allineamento. Anche in questo caso, il guadagno in tempi e risorse da dedicare ad attività più strategiche può diventare assai rilevante;
La disponibilità, ovunque ed in qualunque momento, di strumenti di valutazione individuali delle proprie performance rappresenta, per i singoli venditori, uno stimolo continuo a performare al meglio e si traduce in importanti guadagni di tempo altrimenti dedicato al mantenimento di contabilità «parallele» e a richieste di chiarimenti verso i propri superiori o il back-office.

Come fare

1.Investi nella qualità dei dati e nella definizione di KPI efficaci

Solo attraverso una conoscenza completa degli eventi
in essere si è in grado di effettuare le scelte corrette al primo colpo, evitando gli extra-costi dovuti a ripensamenti,
indecisioni o semplici errori. Anche in assenza di informazioni adeguate su mercato o concorrenza, la disponibilità di
indicatori di performance chiari, anche se fondati esclusivamente su variabili interne all’azienda, ha un peso enorme
sulla probabilità di prendere le giuste decisioni quando servono.

2.Crea procedure di aggiornamento efficienti e flessibili

La disponibilità di KPI chiave dovrebbe essere continua per
garantire i tempi di risposta richiesti dal mercato. Per questo motivo, l’aggiornamento di queste metriche dovrebbe
avvenire attraverso strumenti quanto più automatizzati e «a prova di errore». Allo stesso tempo, un set informativo
adeguato in un determinato periodo potrebbe risultare insufficiente il periodo successivo. Per questo motivo, diventa
fondamentale il ricorso a strumenti di analisi flessibili realmente in grado di seguire l’evoluzione del fabbisogno
informativo aziendale.

3.Condividi senza sforzi

Gli uffici commerciali sono, per il ruolo che hanno, i destinatari di continue richieste di
informazioni ed aggiornamenti sull’andamento delle vendite e delle previsioni in merito. Dover fronteggiare queste
continue richieste può risultare, soprattutto in alcuni periodi dell’anno, un impegno particolarmente gravoso. Dotarsi
di piattaforme di reporting self-service, integrate con gli altri strumenti aziendali (CRM, HCM, ERP, ecc.) e condivise tra
tutti gli uffici, permette da subito di guadagnare la libertà necessaria allineando allo stesso tempo tutta l’azienda su
di un’unica fonte di verità.

Scopri il Webinar on demand: 5 steps per migliorare le performance della forza vendita

Terzo dei 5 step per raggiungere gli obiettivi di vendita aziendali

Cos’è

Con o senza un’adeguata pianificazione e dei piani incentivi coerenti, la totalità delle aziende si trova comunque a dover bilanciare, al meglio delle proprie possibilità, tutte le leve operative in proprio possesso per la realizzazione delle proprie vendite. Proprio la gestione delle attività day-to-day è quella che, in molte realtà, assorbe una quantità di risorse talmente rilevante da impedire il perseguimento degli altri step chiave all’interno dell’ufficio commerciale. Non è un caso, quindi, che il primo step dal quale partire per prendere il controllo delle performance di vendita sia proprio questo.

Perchè è importante

L’importanza di questo step è ovvia a tutti. Talvolta, però, sono meno chiare le implicazioni derivanti da una gestione inefficiente o lacunosa del processo commerciale. In particolare:

Ogni variazione che interviene su una qualunque variabile commerciale, come l’arrivo di un nuovo collaboratore, il lancio di un nuovo prodotto o la creazione di un nuovo KPI, ha implicazioni complesse ed interrelate che si accompagnano spesso alla generazione di errori o mancate valutazioni;
Ogni errore che si realizza nel cuore dell’attività aziendale, come ad esempio il mancato riconoscimento di una vendita per un collaboratore, ha effetti a cascata su numerose attività derivate. In generale, ciò a cui si assiste in questi casi è un aggravio di tempi e il ricorso a risorse straordinarie, oltre che una probabile frustrazione gravante sugli attori coinvolti.
Coinvolgendo spesso significativi valori economici, ogni attività e decisione all’interno dell’ufficio commerciale dovrebbe essere adeguatamente tracciata. Ciò diventa improvvisamente chiaro durante le attività dell’audit aziendale, quando alle richieste di giustificazione di determinati flussi economici si deve dar pronta ed esaustiva risposta.

Come fare

1.Valuta gli strumenti operativi a disposizione dell’ufficio commerciale

Aziende alla ricerca della massimizzazione dei profitti in mercati concorrenziali, possono difficilmente permettersi di affidarsi, ancora oggi, a soluzioni tecnologiche improvvisate o con gravi limiti oggettivi. L’importanza che rivestono le vendite all’interno di un’azienda impone, infatti, il ricorso a piattaforme informatiche complete, sia come strumenti di supporto alle decisioni sia come strumenti operativi di gestione delle attività chiave.

2.Automatizza e consolida i processi

Ogni attività all’interno dell’ufficio commerciale richiede, con ogni probabilità, un flusso informativo in ingresso e, a sua volta, genera un flusso di alimentazione in uscita per uno o più processi dipendenti. L’efficienza di questi scambi è inversamente proporzionale al numero di operazioni di armonizzazione necessarie ogni volta che interviene una variazione. Si pensi, ad esempio, alla gestione delle anagrafiche (di venditori, prodotti, clienti, ecc.) e al fatto che, spesso, software diversi richiedano ciascuno la propria anagrafica, anziché poter disporre di un’unica base dati comune e sempre aggiornata, per tutti i processi che ne fanno uso. Consolidare i processi si traduce quindi in minori attività da dover porre in essere e una conseguente liberazione di tempo e risorse da destinare ad altre attività chiave all’interno dell’ufficio.

3.Crea workflow standard e facilmente gestibili

Dota l’ufficio di workflow facilmente configurabili per rispondere alle mutevoli esigenze del business e realmente in grado di far emergere eventuali inefficienze. Grazie ad essi garantirai, allo stesso tempo, la necessaria tracciabilità dei processi approvativi ed operativi, ciascuno con i propri owner e tempi di esecuzione.