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I 3 principi cardine per la corretta definizione
di un piano incentivi

PIANI COERENTI

Ciascun piano incentivi deve derivare ogni anno dagli obiettivi strategici e di vendita aziendali. Il piano incentivi diventa un buon piano solo se è in grado di far raggiungere alla forza vendita i risultati attesi in modo efficiente e sostenibile.

 

PIANI SFIDANTI

Attribuire target sfidanti è un obiettivo che ogni responsabile commerciale dovrebbe porsi per continuare a mantenere i propri venditori al top delle performance. Considerando, però, che ciascun territorio (o portafoglio gestito) ha il proprio potenziale, e che ogni venditore ha i propri punti di forza e debolezza, diventa necessario andare ad individuare KPI in grado di adattarsi al meglio a questa variabilità.

 

PIANI RAGGIUNGIBILI

Non c’è peggior frustrazione per un venditore che percepire, fin da inizio anno, che i suoi obiettivi saranno impossibili da raggiungere. La considerazione che spesso non viene fatta quando vengono scelti target poco realistici è che ciascun risultato potenzialmente raggiungibile a fine anno, sarà (coeteris paribus) più basso con una forza vendita demotivata.

Sebbene ogni responsabile commerciale riconosca l’importanza di questi principi, la maggior parte di loro viene ostacolato da strumenti inadeguati di supporto alle decisioni.

Su questo argomento, vi invitiamo a leggere la nostra guida Dai sistemi tradizionali al Sales Performance Management | Sblocca il potenziale della tua forza vendita che permette di comprendere più nel dettaglio quali sono gli ostacoli tecnologici che impediscono il perseguimento di questi obiettivi.

Perdere di vista, o non riuscire a conciliare, questi 3 principi cardine, può far cadere facilmente l’azienda in errori più o meno gravi per il successo dell’attività commerciale.

I primi 5 errori da evitare nella definizione di un piano incentivi per la tua azienda

Sono molti gli errori che possono essere commessi nella gestione degli incentivi della forza vendita.

Di seguito, 5 dei più comuni che ti invitiamo a considerare.

1. UTILIZZARE SEMPRE LO STESSO PIANO INCENTIVI 

Come anticipato, il piano incentivi dovrebbe nascere con lo scopo di motivare al meglio la forza vendita per permetterle di raggiungere gli obiettivi strategici e di vendita attesi.

Come tale, ogni piano dovrebbe essere costantemente valutato e se necessario riallineato.

Purtroppo, raramente questo è il modo di operare di molti uffici commerciali. Complici i pesanti limiti tecnologici spesso presenti (in primis la dipendenza da una moltitudine di fogli di calcolo e sistemi poco flessibili), vengono più facilmente proposti “piccoli aggiustamenti” ai modelli precedenti, gli unici in grado di essere realizzati in modo sostenibile dalle risorse del back-office commerciale.

2. IMPOSTARE BONUS NON NECESSARI 

 

Gli incentivi dovrebbero motivare ciascuno dei venditori a superare gli ostacoli presenti tra loro e il raggiungimento dei propri target.

Questo richiede, da parte del responsabile della rete, una capacità di lettura attenta delle performance di vendita ed un confronto diretto con gli stessi venditori al fine di creare gli stimoli adeguati al successo di ciascuno.

Nella realtà, ciò rimane spesso inapplicato con il conseguente rischio di pagare attività marginali a peso d’oro, lasciando al contempo i veri ostacoli ancora sul campo.

3. RICORRERE A UN’ALIQUOTA FISSA PER IL CALCOLO DEGLI INCENTIVI

 

L’impostazione di un flat-rate indipendente dalla distanza dalla quota obiettivo è, di per sé, un’impostazione che semplifica notevolmente il calcolo delle retribuzioni variabili, tanto più quando svolto in modo manuale su un foglio di calcolo.

Tuttavia, questa linearità non fa i conti con il fatto che, nella realtà, lo sforzo richiesto per chiudere i primi deals è inferiore rispetto a quello necessario per portare a casa gli ultimi e più difficili.

Senza un’aliquota progressiva che tenga conto di questo, molti venditori, in una valutazione costi-benefici, potrebbero decidere di fermarsi prima, accontentandosi di quanto già raggiunto.

4. NON ADEGUARE GLI INCENTIVI ALLE MUTATE CONDIZIONI DI MERCATO

 

Assai diffuso a seguito dello scoppio della pandemia, questo errore può entrare direttamente in conflitto con uno dei 3 principi enunciati sopra, quando cambiamenti inaspettati di determinanti della domanda rendono di fatto irrealizzabili i target a piano.

Come già evidenziato, un mancato adeguamento del piano incentivi al nuovo contesto può tradursi in un disincentivo sul venditore che porta a risultati finali ancora più bassi, rispetto a quelli ottenibili nello stesso contesto, ma con un venditore motivato.

5. UTILIZZARE VECCHI STRUMENTI PER NUOVE ESIGENZE

 

Le nuove sfide che, giorno dopo giorno, l’ufficio vendite deve gestire, richiedono una capacità di lettura di una realtà via via più complessa, nonché tempi di risposta dell’organizzazione sempre più rapidi.

Queste nuove esigenze vengono di fatto ostacolate dalla gestione “alla vecchia maniera” delle performance di vendita, quando pochi fogli di calcolo potevano bastare.

Senza un approccio operativo nuovo, che si affidi a strumenti efficienti e completi, nel medio periodo i risultati di vendita effettivi non potranno far altro che divergere sempre più dagli obiettivi aziendali prefissati.

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L’aumento continuo di pervasività dei digital media e la conseguente esposizione della popolazione allo sviluppo tecnologico sono argomento di studio da oltre una decina di anni e la questione ha avuto grande rilievo e risonanza a livello internazionale. Il grande clamore, a livello scientifico e sociale, attorno alla tematica dei giovani nati in epoca digitale è stato alimentato e approfondito anche in ambito aziendale. Secondo Gartner è fondamentale comprendere come i millennials interagiscono con la tecnologia perché queste modalità impattano in modo importante anche sul posto di lavoro. E’ infatti evidente che essi si attendono ormai un contesto lavorativo totalmente digitalizzato ed in linea con le nuove esigenze ed abitudini quotidiane, caratterizzate da una comunicazione istantanea e da servizi digitali che sono oggi ritenuti ordinari e indispensabili.

 

Per intercettare, valorizzare e trattenere competenze di valore si rende quindi necessario oggi giorno per le aziende favorire con decisione l’integrazione digitale dei vari processi, tramite una visione complessiva che possa rendere il lavoro delle risorse aziendali maggiormente organizzato, stimolante e produttivo.

 

Per le aziende che lavorano a commessa, dove le risorse umane assumono un ruolo davvero centrale, questa necessità assume un valore preponderante, a causa di alcune esigenze basilari e tipiche di queste realtà, come ad esempio la pianificazione ed il controllo delle ore lavorate dai dipendenti e collaboratori, il monitoraggio delle relazioni e dei processi al di fuori dei confini aziendali, la gestione integrata di eventuali professionalità esterne (risorse umane in outsourcing).

 

Nessuna risorsa è uguale ad un’altra per caratteristiche e attitudini e dato che sono sempre le competenze a fare la differenza, è indispensabile per le aziende creare un contesto digitalizzato e virtuoso, che possa attrarre collaboratori validi. La rarità delle risorse e la loro disponibilità rappresenta infatti un fattore rilevante e anche i processi comunicativi tra collaboratori e azienda, se celeri e costanti, divengono sinonimo di qualità poiché definiscono con chiarezza il ruolo e le mansioni all’interno del progetto, oltre a risultare fondamentali per tutte le attività di rendicontazione e monitoraggio che ne derivano.

 

Lavorando proprio sulle esigenze in ambito HR riscontrate dalle aziende che lavorano a commessa, Akeron ERP assume la valenza di soluzione unica ed efficiente che supporta e digitalizza a 360° i processi di gestione delle risorse umane e che garantisce: una maggiore efficacia nella pianificazione e allocazione delle risorse ai vari progetti, con piena visibilità e tracciabilità delle azioni, dei dati e dei processi di commessa end-to-end che riducono così notevolmente le inefficienze burocratiche e il margine di rischio dei progetti.

 

Il monitoraggio dello stato di avanzamento dei lavori in tempo reale, altra funzione fondamentale, permette invece di dare riscontro al cliente con puntualità e valutare la performance individuale e complessiva, sia in termini di marginalità, sia per il rispetto dei tempi prestabiliti in fase di preventivo. Una piattaforma che rende ogni collaboratore autonomo e responsabilizzato, in grado di fornire il proprio contributo e le proprie competenze specifiche, coordinandosi sulle attività in armonia con il resto del team e con notevole efficacia.

 

Un equilibrio quindi non solo organizzativo, ma anche finanziario, che nasce dalla digitalizzazione dell’ambiente lavorativo e che rende le risorse pienamente produttive grazie ad una pianificazione integrata che consente di intercettare, valorizzare e soprattutto trattenere le competenze all’interno dell’azienda, con un conseguente aumento della profittabilità.

 

Scopri di più nel video del webinar:
Gestione Commesse e Risorse Umane

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La gestione delle leve retributive nel mercato bancario e assicurativo è ormai una priorità assoluta per le aziende di settore, che tramite gli incentivi possono riuscire a valorizzare le professionalità del proprio team, controllando le performance ed ottimizzando di conseguenza la marginalità. Concetti alla base dell’evento “La gestione del processo di incentivi ed MBO nel mondo dei Financial Services”, organizzato da Akeron a Milano.

Lo scenario

Lo scenario italiano ed europeo presenta oggi giorno aziende che denotano importanti inefficienze derivanti dall’utilizzo di strumenti, come i fogli di calcolo, inadeguati a gestire la complessità tipica di un’organizzazione strutturata del personale di una banca o di una grande agenzia assicurativa, ha evidenziato Manuel Vellutini, co-CEO Akeron, in apertura. Le maggiori criticità riscontrate dalle aziende oggi sono identificabili nei sistemi frammentati, con conseguenti dati non condivisi, nella mancanza di flessibilità nelle analisi e nella scarsa tracciabilità che conduce a funzionalità limitate o parziali.

 

Gli errori frequenti nel pagamento dei dipendenti, ad esempio, causano spesso disagi o incomprensioni con gli stessi, che certamente non contribuiscono alla motivazione e propensione all’impegno verso il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Pagamenti errati ed eccedenti possono inoltre creare problemi in fase di dichiarazione, con il rischio tangibile di incorrere in multe e sanzioni. Gli errori operativi si aggiungono ai tempi lunghi e all’impiego di numerose risorse nei processi di calcolo e controllo manuale, sottratte invece alle attività chiave per la soddisfazione dei clienti. Decisamente rilevante anche il fattore sicurezza, con i professionisti del settore assicurativo e bancario, che sono chiamati a trattare dati sensibili con conseguenti responsabilità etiche e professionali. Per questi motivi si ritiene ad oggi necessario un software che consenta di adeguare tempestivamente i modelli retributivi, i target o i territori a seguito di variazioni di mercato o interne all’azienda.

L'intervento di una delle top ten banche in Europa

Durante l’evento, l’intervento del Head of Human Resources for Private Banking Division, è stato particolarmente utile per capire come una incentivazione efficace e stimolante risponda a determinate esigenze, identificabili con il rispetto delle normative vigenti (sicurezza), dello storico di una risorsa, e di una parametrizzazione che riesca ad adeguarsi in tempi rapidi alle variabili riguardanti le logiche qualitative di incentivazione. La piattaforma SPM (Sales Performance Management) di Akeron, utilizzata da tempo e con reciproca soddisfazione, prevede al suo interno strumenti in grado di elaborare piani di incentivazione che siano in grado di rispondere al meglio agli obietttivi di vendita complessivi, senza dover sottostare a limiti tecnologici di alcun tipo.

 

Dall’utilizzo dell software Akeron SPM sono conseguiti, secondo l’esperienza di Intesa San Paolo Private Banking, una decisa semplificazione dei processi HR ed una importante valorizzazione dei talenti aziendali. L’automatizzazione dei processi ha inoltre prontamente risposto all’esigenza di pianificazione e controllo sulle leve di incentivazione, che ha semplificato e snellito il lavoro di figure strategiche, come appunto all’interno della direzione HR.

 

La preziosa testimonianza del Head of Change Management and Investment Center and Foreign Network HR Coordination, ha inoltre evidenziato come l’utilizzo sistematico dei fogli di calcolo porti con sé una probabilità di incorrere in errori non trascurabile, oltre ad impedire la tracciabilità e sicurezza indispensabili per l’audit aziendale. La piattaforma Akeron SPM, di semplice utilizzo, può vantare invece un’esperienza utente studiata per ogni figura professionale, consentendo l’annullamento di elaborazioni ed interventi manuali durante la pianificazione ed il calcolo degli incentivi di tutti i collaboratori. Fattori differenzianti sul mercato che modellano soluzioni scalabili e personalizzabili, come dimostrano le modifiche sul sistema di incentivazione, applicabili con la massima sicurezza ed efficacia.

 

Un evento partecipato dalle piu’ grandi realtà bancarie italiane, che ha destato notevole interesse tra le realtà del settore financial services presenti

 

Scarica la presentazione dell’evento.

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Che cos’è la Project Economy?

Il Project Management Institute (PMI), il principale ente internazionale impegnato nella promozione e nella diffusione della cultura del project management, ha recentemente utilizzato queste parole per definire il termine ‘progetto’:“Un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato unico”. E’ oggi più che mai evidente come l’elemento della temporaneità, indicato nella definizione sopracitata, assuma un valore primario. Se da un lato l’evoluzione tecnologica e la trasformazione digitale decretano progressivamente il superamento di approcci e competenze, dall’altro, proprio la tempestività dell’azione organizzativa ed economica è divenuta centrale e prioritaria per ogni azienda. La capacità di concretizzare in tempi rapidi un’idea rappresenta ormai il fattore determinante della sua stessa efficacia.

E’ in questo scenario che la “project economy”, locuzione coniata proprio dal PMI nel 2019, si propone come modello per trasformare realmente il cambiamento in opportunità. In modo silenzioso ma potente, i progetti hanno soppiantato le operazioni come motore economico dei nostri tempi. Questo cambiamento graduale è in corso da anni e la project economy rappresenta un cambio di paradigma estremamente utile nella gestione dell’innovazione e della complessità crescente, tipica ormai di ogni settore di business. Quando infatti è necessaria la combinazione di competenze sempre più numerose ed eterogenee, l’approccio progettuale diviene fondamentale.

Lo scenario attuale

Nel 2017, il Project Management Institute ha stimato che il valore dell’attività economica orientata ai progetti in tutto il mondo sarebbe cresciuto da 12.000 miliardi di dollari nel 2017 a 20.000 miliardi di dollari nel 2027, facendo lavorare circa 88 milioni di persone in ruoli orientati alla gestione dei progetti – e queste stime sono state fatte prima che le nazioni iniziassero a spendere trilioni di dollari per i progetti di recupero della pandemia. Dati avvalorati da una statistica ben precisa: le organizzazioni che non si sono adeguatamente strutturate al contesto di cambiamento, fanno segnare un aumento del 67% dei progetti che falliscono negli ultimi cinque anni, schiacciati da una trasformazione troppo repentina di uno o più fattori collegati – direttamente o indirettamente – al progetto stesso.

Le persone al centro

Nel 2020, Mohamed Alabbar, fondatore e presidente di Emaar, il gigantesco promotore immobiliare con sede a Dubai, ha annunciato che, nell’ambito del passaggio a un lavoro basato sui progetti, l’azienda aveva abolito tutti i titoli di lavoro tradizionali – compreso il suo – e che i dipendenti sarebbero stati definiti non dal reparto di appartenenza, ma dai progetti a cui lavoravano. Con una mossa simile, il Richards Group, la più grande agenzia pubblicitaria indipendente degli Stati Uniti, ha eliminato quasi tutti i livelli manageriali e i titoli di lavoro e ora si riferisce alla maggior parte dei suoi dipendenti come project manager.

 Un prospettato (e auspicato) cambio di paradigma che avrà certamente conseguenze notevoli sulle aziende dal punto di vista organizzativo, con la piena responsabilizzazione di ogni singola persona rispetto ai propri obiettivi, che delinea di fatto un’alternativa concreta agli assetti aziendali per come oggi li conosciamo. Un modello che tende a valorizzare le potenzialità del capitele umano, riducendo ai minimi termini questioni gerarchiche e burocrazia. Il progetto diventa quindi il fulcro aziendale e non più il risultato di input e azioni calate dall’alto.

I principi della Project Economy

Costante aggiornamento e formazione sono le parole chiave per affrontare la project economy, seguendo i tre principi cardine del modello delineati dal PMI:

  • Ability is agility: la rapidità a orientarsi nuovamente e progressivamente è di gran lunga più efficace di una strategia magari più brillante e però rigida.
  • Technology rules, but people influence: le tecnologie sono davvero intelligenti solo se le persone che le governano e gestiscono lo sono altrettanto, se non di più.
  • It’s a project leader’s world: la traduzione di un’idea in realtà avverrà sempre più con un approccio progettuale. In uno scenario nel quale tutto è destinato a diventare un progetto, l’impatto sul lavoro sarà certamente profondo. Sarà suggellato il primato di quelle soft skills che ormai possiamo definitivamente denominare power skills, perché è proprio dalla loro trasversalità che dipenderà il funzionamento di organizzazioni endemicamente sempre più fluide e agili.

Un tempo i progetti erano temporanei e le operazioni permanenti, ma oggi è vero il contrario: le operazioni tengono a galla solo temporaneamente, mentre il cambiamento è ciò che è davvero permanente. Anticipare, gestire e guidare il cambiamento diventano quindi le direttive principali. E qual è il modo migliore per farlo? Benvenuti nell’era della Project Economy.

 

 

 

Fonti:

 

– Il Sole24Ore

– Harvard Business Review

 

 

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11.30 am – 12.15 am

Fino a poco tempo fa, la ricerca di esperienze di acquisto omnicanale per i clienti era un’attività svolta principalmente da poche aziende all’avanguardia.
In modo spesso sperimentale, queste aziende conducevano progetti, limitati nel tempo e nello spazio, con l’obiettivo di trovare dei differenziatori di valore, aggiuntivi rispetto alla concorrenza.


Dopo un periodo di trial, se ne valutavano i ritorni economici e capitava sovente che molti di questi progetti si concludessero senza successo, senza comunque incidere eccessivamente sul percorso di sviluppo dell’azienda nel suo complesso.


Ancora oggi, ovviamente, le aziende continuano a voler accrescere il valore portato ai propri clienti.


Se però in passato la ricerca dell’omnicanalità era un focus limitato ad una manciata di settori ed imprese più innovative, oggi possiamo dire che si manifesta spesso come una condizione per la stessa sopravvivenza di molte aziende di produzione e del retail.
Per fare un esempio concreto, la mancata gestione del click&collect nel recente passato è costata sicuramente cara, in termini di mancate vendite e profitti, ad alcune aziende del retail fino a quando non sono corse ai ripari.


Questo passaggio da attività di nicchia a condizione necessaria per garantire una crescita profittevole dei ricavi aziendali richiede, per poter essere compreso fino in fondo, un allargamento della prospettiva che era invece adeguata fino a poco fa.

 

L’importanza di avere i C-level a bordo

Intervistando responsabili di progetti di valorizzazione della cosiddetta Omnichannel Customer Experience è assai frequente trovare tra le prime cause di fallimento di queste iniziative la mancanza di coinvolgimento delle figure apicali in azienda.
Al contrario, quando tra i primi sponsor di questi progetti troviamo figure chiave dell’organizzazione la probabilità di successo aumenta considerevolmente.
Senza ombra di dubbio, quindi, la capacità di legare in modo più stretto la ricerca di valore per il cliente con la ricerca di valore e sostenibilità per l’azienda nel suo complesso diventa la chiave di volta per portare a bordo anche i c-level più riluttanti.

 

Consumatore e acquirente spesso non sono la stessa persona

Quando si parla di aziende produttrici di beni di largo consumo una considerazione aggiuntiva da fare è che, spesso, i loro prodotti arrivano sul mercato attraverso intermediari di distribuzione che, se da un lato evitano al produttore le complessità legate al mondo del retail, dall’altro rappresentano delle barriere materiali e immateriali tra il produttore stesso ed il consumatore finale.
In queste realtà, la coincidenza tra acquirente e consumatore rappresenta più l’eccezione che la norma, rendendo di fatto la realizzazione di esperienze di acquisto omnicanale decisamente più ardue.

Grafico 1: Canali distributivi delle aziende del Consumer Goods

Il grafico 1 aiuta a comprendere meglio questa dissociazione evidenziando, accanto al canale diretto che collega l’azienda produttrice con i propri consumatori (freccia di sinistra), almeno altre due tipologie di catene distributive coesistenti: quella della grande distribuzione (modern trade) e quella della distribuzione attraverso i negozi di prossimità (traditional trade).
Questa multicanalità assume nella realtà caratteristiche differenti non solo tra una categoria merceologica ed un’altra, ma anche tra due aziende concorrenti nello stesso settore.

In generale, comunque, risulta evidente come l’obiettivo di rendere ottimale l’esperienza di acquisto di ciascun consumatore diventi tanto più ardua quanto più sono presenti touch-point di acquisto intermediati da terze parti.

Non solo. Il quadro si complica ulteriormente se consideriamo che ogni freccia all’interno del grafico 1 può rappresentare sia una struttura di vendita fisica (brick&mortar) che digitale (e-commerce), o entrambi.

Purtroppo, a fronte di queste peculiarità distintive, la risposta che troviamo in molte aziende del consumer goods si sostanzia in un proliferare incontrollato di strumenti tra loro eterogenei, con la triste perdita di controllo sulle proprie leve ed i propri canali commerciali.

 

 

Un framework di riferimento

Le considerazioni fatte finora chiamano a gran voce il ricorso a strumenti informativi ed operativi evoluti per gestire questa complessità “tipica”.

Una risposta tecnologica adeguata dovrà prima di tutto puntare a semplificare e consolidare i processi operativi dei numerosi touchpoint di vendita, includendo sia quelli a gestione diretta dell’azienda sia tutti i numerosi touchpoint lungo la catena del valore dei prodotti commercializzati.

È ovvio, infatti, che per garantire un’esperienza ottimale da parte di un acquirente che si sposta sui differenti canali di vendita, i singoli touchpoint debbano condividere una gestione unificata di tutti gli ordini, dei resi, delle disponibilità del magazzino, di immagini, materiali e così via, tutte attività che spesso sono soggette ad inutili lungaggini, ridondanze ed errori.

Dal punto di vista tattico, poi, alcune leve chiave non direttamente legate con l’atto di acquisto ma potenzialmente in grado di condizionare l’esperienza complessiva degli acquirenti richiederebbero una gestione coerentemente integrata.

Per tornare all’esempio di prima, la creazione di una nuova modalità di acquisto come il click&collect dovrebbe essere accompagnata da un adeguamento del sistema incentivi della forza vendita, senza il quale si incorrerebbe in probabili code di clienti in attesa di ritirare il proprio ordine in negozio.

 

Grafico 2: Integrazione processi operativi

Il grafico 2 espone i macro-processi, sia client facing che di back office, per i quali una gestione integrata darebbe enormi benefici, non solo di efficienza ma anche di efficacia commerciale complessiva.


Non stupisce vedere, all’interno dello schema, il dettaglio di alcuni processi operativi specifici della grande distribuzione, un canale che nella maggior parte delle aziende CPG riveste un peso determinante in termini di volumi di vendita complessiva.


È importante evidenziare anche come molti dei temi indicati siano per natura interdipartimentali, con la copertura di processi non solo delle vendite ma anche di marketing, contabilità, support e così via.


Così, ad esempio, la gestione delle trade promotion non vedrebbe coperti unicamente i processi di raccolta delle singole promozioni da parte della forza vendita ma anche tutti i processi di comunicazione, valutazione ed analisi di trade marketing, nonché le attività amministrative e contabili legate alla fatturazione e rendicontazione dei costi e così via.


Questo framework di riferimento sarebbe probabilmente poco utile per portare a bordo i C-level dell’azienda, data l’assenza dei processi strategici che governano l’operatività già esposta.


Ecco che allora lo schema precedente si completa andando a definire anche i processi a supporto delle valutazioni strategiche aziendali e della conseguente pianificazione delle leve commerciali disponibili.

Grafico 3: Integrazione processi strategici

È evidente che una soluzione in grado di unificare la gestione di tutti i processi sopra esposti porterebbe un vantaggio sostanziale sia alla capacità di lettura degli eventi che alla definizione di azioni commerciali efficaci, oltre a favorire la creazione di esperienze omnicanale efficaci per la customer base e l’azienda nello stesso tempo.
Ancora oggi per molte aziende risulta estremamente difficile svolgere analisi chiave come la simulazione di variazioni di prezzo piuttosto che sull’impatto di una nuova promozione in modo integrato sui differenti canali.


Ciò ha chiaramente conseguenze reali in termini di esperienza cliente e di profittabilità per l’azienda nel suo complesso.


Inoltre, quanto detto assume il massimo del proprio valore in contesti di mercato come quelli che stiamo vivendo in questi mesi, con le marginalità dei prodotti gravemente impattate da costi di materie prime ed energia.


Solo attraverso un approccio olistico come quello esposto è quindi possibile tenere il passo del mercato gestendo in modo proattivo le leve commerciali ed indirizzare la marginalità di tutti gli articoli, canali e clienti verso gli obiettivi pianificati.

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La gestione delle leve retributive è una priorità assoluta per le aziende del mercato assicurativo e bancario, che tramite gli incentivi riescono a valorizzare le professionalità del proprio team, controllando le performance e, al tempo stesso ottimizzando la marginalità.
Lo scenario europeo presenta importanti inefficienze derivanti dall’utilizzo di strumenti, come i fogli di calcolo, inadeguati a gestire la complessità tipica di un’organizzazione come una banca o una grande agenzia assicurativa. 

Quello che ne consegue sono frequenti errori nel pagamento dei dipendenti che causano:

  • Disagi o incomprensioni con gli stessi
  • Diminuzione delle motivazione verso il raggiungimento degli obiettivi stabiliti
  • Problemi in fase di dichiarazione, con il rischio tangibile di incorrere in multe e sanzioni
  • Sottrazione di tempo e risorse alle attività chiave per la soddisfazione dei clienti

L’utilizzo sistematico dei fogli di calcolo impedisce la tracciabilità indispensabile per l’audit aziendale. Decisamente rilevante anche il fattore sicurezza, con i professionisti del settore assicurativo e bancario, che sono chiamati a trattare dati sensibili con conseguenti responsabilità etiche e professionali. 

Una incentivazione efficace e stimolante risponde quindi a esigenze concrete, identificabili anche con il rispetto delle normative vigenti.
La piattaforma SPM (Sales Performance Management) di Akeron è uno strumento che consente di elaborare piani di incentivazione in grado di rispondere al meglio agli obietttivi di vendita complessivi, senza dover sottostare a limiti tecnologici di alcun tipo. Un software che consente di adeguare tempestivamente i modelli retributivi, i target o i territori a seguito di variazioni di mercato o interne all’azienda.

 

Con quali vantaggi?

  • Una decisa semplificazione dei processi HR 
  • Una importante valorizzazione dei talenti aziendali.
  • Un sicura pianificazione e controllo sulle leve di incentivazione, che semplifica e snellisce il lavoro

Mettere le persone al centro dei processi. E’ proprio questo concetto che emerge con forza dalle funzionalità della piattaforma SPM, con l’automatizzazione dei processi di elaborazione dei premi di tutti i collaboratori, che permette di liberare risorse chiave da dedicare al presidio di attività più strategiche. Una soluzione che riesce a centralizzare processi precedentemente dispersi su numerosi fogli di calcolo e fonti dati eterogenee. 

La flessibilità del software comporta numerosi benefici all’azienda, misurabili e riscontrabili nel breve termine. La tracciabilità dei dati, completa di ogni operazione rilevante per il calcolo e l’erogazione delle retribuzioni dei dipendenti, ed il rapido adeguamento alle variabili di mercato si uniscono ad un globale controllo della rete e della performance, con particolare evidenza dei KPI qualitativi, configurabili con i criteri premianti sia per cluster omogenei di dipendenti che per singoli beneficiari. 

 La piattaforma, di semplice utilizzo, vanta un’esperienza utente studiata per ogni figura professionale e consente l’annullamento di elaborazioni ed interventi manuali durante la pianificazione ed il calcolo degli incentivi di tutti i collaboratori. 

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Il contesto

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati dalla digitalizzazione dei processi di acquisto e dalla sempre maggiore mole dei dati a disposizione, che hanno reso le funzioni sales più complesse e articolate. L’organizzazione aziendale del team di vendita necessita oggi di essere fluida e strutturata, al fine di rendere efficace il lavoro del comparto commerciale tramite strategie consapevoli e mirate.

 

Ecco perché le sales operations si rivelano sempre più essenziali per la crescita e la competitività delle aziende. Questo specifico dipartimento ha il compito di rendere scorrevole il processo di vendita, supportando chi gestisce le relazioni dirette con il cliente, eliminandone le inefficienze ed ottimizzandone le funzioni e peculiarità. Le sales operations non si limitano ai report ed all’analisi dei numeri, utili per il monitoraggio delle azioni della forza vendita, ma rappresentano di fatto un partner strategico pensante, in grado di fornire soluzioni ed un senso specifico ai dati rilevati.

 

Le strategie di vendita, infatti, cambiano oggi giorno molto rapidamente, per rispondere in modo sempre più tempestivo alle esigenze dei clienti. Si rende quindi necessaria una semplificazione dei processi sales, da rendere maggiormente rapidi e automatizzati, oltre alla possibilità di una pianificazione tempestiva e dettagliata dei target e degli obiettivi da declinare sulla propria organizzazione. In questo contesto, uno strumento che possa rendere naturale la gestione dei processi e le interazioni tra le persone risulta particolarmente utile e proficuo per ogni tipologia di realtà.

 

Le vecchie convinzioni aziendali, con schemi rigidi e ruoli incasellati tra categorie e mansioni, sono oggi scardinati dalla necessità di rendere i processi aziendali più snelli, accogliendo le novità ed investendo in strumenti che riescano a coordinare e guidare le azioni della forza vendita. La rete commerciale di un’azienda può usufruire oggi di un supporto tecnico che acceleri il ciclo di vendita e migliori le prestazioni, riuscendo ad ottimizzare inoltre tempo e risorse.

 

Alla base del successo delle vendite risiede sempre una strategia ben delineata che, tramite una visione completa dell’organizzazione, consenta di valutare i punti di forza e debolezza, proponendo di conseguenza soluzioni concrete e identificando prontamente i touch point da monitorare.

 
Akeron SPM

La piattaforma Sales Performance Management di Akeron, software house con Headquarter a Lucca, che conta oggi oltre 400 clienti di ogni settore e dimensione: da nomi di spicco a livello nazionale fra cui Gruppo Intesa Sanpaolo, Decathlon, Bolton Group, Prada e Cressi Sub ad aziende di medie e piccole dimensioni, è pensata esattamente per ottemperare alle funzioni delle sales operations. Uno strumento di totale supporto per le aziende verso una crescita profittevole e sviluppata, al fine di garantire la gestione del processo end to end del sistema premiante dei dipendenti e collaboratori (con obiettivi stimolanti, ma sempre alla portata) ad integrazione dei sistemi già esistenti. Funzionale ed intuitivo, Akeron SPM consente di allineare la forza vendita con gli obiettivi aziendali e migliorare in breve tempo le performance, riducendo al minimo le controversie. Ogni processo di approvazione è verificabile e condiviso, evitando così oltre il 90% degli errori operativi e garantendo un monitoraggio totale.

 

Strutturare e potenziare il reparto dedicato alle sales operations si rivela sempre determinante per il business aziendale. Secondo un sondaggio condotto da McKinsey, che ha coinvolto oltre 12.000 professionisti delle vendite, il team delle sales operations contribuisce ad un aumento della produttività delle vendite pari al 12% annuo.

 

Il sostegno alla forza vendita, in Akeron SPM, comincia con l’automatizzazione dei processi di formazione e onboarding, che contribuiscono alla crescita e sviluppo delle skills degli agenti e venditori. La crescita armonica della rete, unita allo snellimento degli adempimenti amministrativi, favorisce l’incremento delle performance grazie ad una sapiente ottimizzazione delle energie. Un dettagliato registro attività permette l’assiduo controllo della forza commerciale, con un costante monitoraggio delle KPI ed una mappatura delle azioni in essere.

 

Le pipeline di vendita sono sempre aggiornate, con una precisa mappatura delle opportunità e dei territori correlati, così come il target dei prodotti ed il pricing.

 

Liberarsi da inutili complessità, processi manuali e pesanti meccanismi rappresenta oggi la chiave del successo aziendale. Una struttura automatizzata e scalabile garantisce di recuperare tempo e risorse da investire nelle attività fondamentali di un business. Distribuzione flessibile ed una riconosciuta facilità di utilizzo sono, infine, i fattori che garantiscono l’affidabilità necessaria per scommettere con consapevolezza sulla trasformazione digitale della propria azienda, con un partner riconosciuto dai maggiori analisti come indiscusso leader di mercato.

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Oggi l’elevata volatilità dei prezzi di materie prime ed energia, unita alla nascita di nuovi canali di vendita e alle modifiche persistenti nei comportamenti di acquisto dei consumatori finali, non permettono più di pianificare le promozioni copiando il calendario promozionale dell’anno precedente.

Questa consapevolezza è ormai chiara, da tempo, all’interno degli uffici commerciali delle aziende del Consumer Goods.

Tuttavia, a questa consapevolezza, non corrisponde spesso un altrettanto consapevole adeguamento dei sistemi informativi su cui poter contare.

Sono ancora molte, infatti, le aziende che per gestire accordi commerciali e promozioni in ambito trade si affidano a semplici software di office automation, come Excel.

I limiti che questi strumenti impongono alla gestione della seconda voce di costo del conto economico delle aziende della CPG sono ormai noti ed è per questo che, negli anni, si è assistito alla nascita di soluzioni dedicate in modo specifico alle trade promotion.



L’evoluzione delle soluzioni di gestione delle trade promotion
Tre sono le tipologie di soluzioni, ad oggi presenti sul mercato, dedicate alla gestione delle promozioni in ambito trade:



Trade Promotion Management 
La prima tipologia di software prende il nome di Trade Promotion Management (TPM).

Si tratta di software che permettono l’inserimento e il monitoraggio dell’esecuzione delle promozioni, il calcolo dei maturati, la liquidazione di crediti/debiti e la contabilizzazione delle deduzioni dei clienti e dei fornitori.

Nella sostanza, questa tipologia rappresenta il primo passo per “mettere in sicurezza” questa importante voce di costo per le aziende della CPG.

Non solo, permettendo ai differenti uffici coinvolti di operare all’interno di una stessa piattaforma e sugli stessi dati, crea di fatto la “single version of truth” tanto desiderata durante i quartely review meetings delle aziende.



Trade Promotion Optimization 
Il secondo gruppo è rappresentato da software di Trade Promotion Optimization (TPO) che, oltre agli aspetti già coperti dai TPM, permette di rispondere ad importanti domande di business.

Sono strumenti in grado di misurare l’efficacia e profittabilità delle promozioni, ma non solo.

Infatti, il loro potenziale si esprime anche attraverso la possibilità di simulare differenti scenari ipotetici per andare ex-ante ad individuare la promozione con la più alta probabilità di successo per uno specifico periodo, cliente, prodotto.

In questo modo, la fase di promo planning può finalmente vedere la luce sulla base di ragionamenti più accurati rispetto alla semplice riproposizione del piano dell’anno precedente.



Revenue Growth Management 
Infine, ci sono gli strumenti di Revenue Growth Management (RGM) che, al contrario delle due tipologie precedenti, non si limitano alla gestione dei soli processi legati alle promozioni nel trade.

Questi sistemi, infatti, ambiscono a rappresentare il sistema di riferimento degli uffici commerciali, andando ad allargarsi anche alla gestione di tutte le rimanenti leve commerciali come pricing, assortment, incentivi, ecc. su tutti i canali di vendita oltre la grande distribuzione.

Data la copertura funzionale delle soluzioni di RGM, non è una sorpresa vedere al loro interno il supporto ad attività strategiche di pianificazione commerciale.

Solo grazie alla gestione integrata di tutte le dimensioni principali del business, infatti, questi sistemi permettono finalmente di realizzare una pianificazione con livelli di dettaglio ed accuratezza senza precedenti.

A supporto di questa nuova e più ampia prospettiva, i sistemi RGM garantiscono inoltre il continuo monitoraggio delle performance di vendite e margini commerciali e, grazie al contributo dell’intelligenza artificiale, supportano proattivamente le decisioni commerciali verso le migliori scelte a disposizione.



Best practices per un utilizzo efficace delle trade promotion
Le tre tipologie appena esposte offrono perciò un contributo crescente (e via via più determinante) per la gestione delle trade promotion.

Va da sé che il valore aggiunto di una soluzione di Revenue Growth Management, coinvolgendo anche leve commerciali aggiuntive oltre alle sole promozioni nel canale trade sia notevolmente maggiore rispetto alle più operative e focalizzate soluzioni di TPM.

È però altrettanto vero che un’azienda che lavora ancora oggi con il solo supporto di fogli excel ed e-mail, difficilmente sarà in grado di adottare da subito tutti i processi coperti dalla soluzione più avanzata.

Per questo motivo, la copertura funzionale più adatta per ciascuna azienda dipenderà necessariamente dal livello di sviluppo raggiunto fino a quel momento dalla gestione dei propri processi commerciali.

Dopo questa puntualizzazione, è utile enunciare quelle che sono alcune direttrici ottimali di sviluppo che ogni azienda, indipendentemente dallo stadio in cui si trova, dovrebbe avere sempre a fuoco per garantire un uso efficace della leva delle promozioni:



1. Valore attraverso i dati
È importante iniziare da subito a raccogliere sistematicamente (ed al livello di dettaglio massimo) le performance storiche di sell-in delle promozioni realizzate.

Grazie a ciò, sarà possibile ottenere informazioni chiave su tendenze ed impatti, per affrontare al meglio la scelta delle meccaniche da realizzare in futuro.

Il valore dei dati si estende però anche ai tanto ambiti dati di sell-out, senza i quali alcune valutazioni “di secondo livello” (come, ad esempio, lo storno del forward-buying dei clienti) non si potrebbero contabilizzare nel valutare il ROI delle promozioni.



2. Valore attraverso le persone
La forza vendita, dato il ruolo chiave che ricopre nei processi di raccolta e valutazione delle promozioni, diventa una risorsa imprescindibile sui cui investire.

È infatti indispensabile che ciascun account manager non solo diventi il responsabile unico di stime e scelte promozionali da fare all’interno delle linee guida definite, ma che, allo stesso tempo, si faccia carico di “portare a bordo” anche i buyer dei rispettivi clienti condividendo una visione delle scelte promozionali basate sull’evidenza dei dati.



3. Valore attraverso la tecnologia
Come evidenziato all’inizio dell’articolo, la tecnologia è già matura e largamente disponibile per supportare le aziende nella gestione ottimale delle trade promotion.

Quel che diventa quindi importante è iniziare da subito un percorso di digital transformation che sia allo stesso tempo sfidante ma sostenibile per ciascuna azienda.

Gestire in modo strutturato i valori economici in ballo, prima di tutto, ma anche raccogliere i dati necessari per iniziare a fare le prime analisi simulative ed i confronti tra stime e realizzazione ex-post della singola promo.

Con sia i dati di sell-in che quelli di sell-out, disponibili in sufficiente quantità e qualità, strumenti di Artificial Intelligence possono poi offrire il meglio del proprio potenziale arrivando a suggerire proattivamente le migliori azioni commerciali da intraprendere per ciascun periodo, cliente, prodotto.

Vuoi scoprire come gestire in modo efficace le Trade Promotion? Richiedi una DEMO Gratuita del software di Akeron

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Un agente virtuale dotato degli strumenti tipici della AI, in soli 6 mesi riuscirebbe ad aumentare il volume degli ordini del 20%, eliminando i fattori di incertezza e soggettività che possono provocare la mancata vendita

Le nuove tecnologie sono utili oggi giorno alle aziende per implementare i propri modelli di business con prospettive e simulazioni di supporto alla strategia complessiva. L’intelligenza artificiale, ovvero la capacità di una macchina di imitare le funzioni cognitive umane, e nello specifico il machine learning, una sua applicazione nella quale si utilizzano modelli matematici e statistici per aiutare un computer ad apprendere senza istruzioni dirette, possono ad esempio rilevarsi un supporto fondamentale per evitare out of stock o mancate vendite per quelle aziende che dispongono di una rete commerciale articolata. Scopriamo come.

Il team Akeron ha analizzato i dati di vendita di una nota azienda del settore alimentare. Un’azienda B2B2C (Business to Business to Consumer) strutturata, grazie anche all’applicazione software di automazione della forza vendita che riesce a garantire efficienza e immediatezza di informazioni, ma non una valutazione oggettiva della panoramica prodotti. L’azienda palesava infatti necessità specifiche per il processo di riordino, come la stima del magazzino del cliente per evitare rotture di stock, il numero ideale dei pezzi da proporre, le eventuali correlazioni tra i prodotti e i dati sugli articoli meno venduti per incrementarne la popolarità. Necessità a cui possono rispondere la AI e in particolare gli algoritmi di ML, tramite una ottimizzazione automatizzata della raccolta ordini.

Secondo la simulazione effettuata in fase di analisi, un agente virtuale dotato degli strumenti tipici della AI, in soli 6 mesi riuscirebbe ad aumentare il volume degli ordini del 20%, eliminando i fattori di incertezza e soggettività che possono provocare la mancata vendita. Un dato incredibile, che trova riscontro nelle possibili applicazioni di questo straordinario strumento, tra cui emerge in primis la valutazione accurata dei lead (dati storici, dati demografici ecc.), utile ad aumentare la precisione del profilo e quindi il tasso di chiusura vendita. Una approfondita analisi del pregresso e del trend storico, epurata automaticamente da eventuali fenomeni o circostanze straordinarie, consente il calcolo dell’ordine ideale per cliente ed azienda (evitando out of stock e mancata vendita), mentre la gestione delle vendite viene automatizzata ed ottimizzata grazie alla segmentazione dei clienti, dei territori e alla determinazione dei prezzi sulla base dei dati derivanti da target, budget e interessi. 

 

L’applicazione dell’AI può essere di fatto estesa alla gestione dell’intero ciclo di vita del prodotto: analisi, trend e proposizione dei nuovi prodotti sulla base delle aspettative dei possibili acquirenti. Una modalità che apre a nuovi paradigmi di vendita, grazie all’alta efficienza dell’organizzazione nel lungo termine, e che di fatto evolve il ruolo dell’agente ad informatore ed esperto dei prodotti. Un vero e proprio consulente di fiducia per i clienti, sempre aggiornato ed in grado di informare sui benefici e le peculiarità dei prodotti con precisione e competenza.

I benefici chiave
Tra i maggiori benefici riscontrati dalle aziende che hanno intuito e usufruiscono oggi delle immense potenzialità della AI, spiccano sicuramente:

  • la regolarizzazione delle vendite e la consapevole pianificazione delle visite, derivante dall’analisi delle necessità dei prodotti e la dettagliata previsione degli stock del cliente.
  • è possibile inoltre anticipare eventuali rotture di stock ed evitare possibili perdite di vendite (es. articoli non core).
  • l’autoapprendimento automatizzato, alimentato da vendite ed abitudini del cliente, è utile per creare un dataset di vendite con pattern precisi in modo da implementare ulteriori analisi specifiche ed evidenziare i nuovi trend (nuovi prodotti o prodotti in improvvisa e forte crescita). L’agente di vendita, libero da valutazioni soggettive, può quindi concentrare le proprie energie sulla fidelizzazione del rapporto con il cliente e sulle relazioni, consapevole di proporre il quantitativo di ordine corretto e di non doversi addentrare in ipotesi e prospetti approssimativi.

L’aumento delle vendite è conseguenza diretta dei fattori sopracitati e risultato di una semplice somma: evitare le mancate vendite + prodotto correlati + previsione dello stock, data e quantità di riordino.

La AI rappresenta di fatto uno strumento in grado di gestire e valorizzare a 360° le leve commerciali a disposizione, automatizzando i processi di vendita e garantendo quindi una crescita profittevole dei ricavi aziendali. Una soluzione unificata che permette a tutti i team coinvolti di rimanere efficaci in qualunque periodo e contesto di mercato.

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Per affrontare al meglio le evoluzioni di mercato in atto, la maggior parte delle aziende sono oggi impegnate in processi di ridefinizione dei propri sforzi commerciali, principalmente a vantaggio di specifici canali (ad es. e-commerce) o segmenti di clientela.

Questa chiara ed intensa riorganizzazione delle vendite viene quasi sempre condotta per gradi, privilegiando la ridefinizione dei più urgenti processi “core” e rimandando, invece, l’adeguamento dei processi secondari ad un momento successivo.

Questo approccio, focalizzato sui “critical few”, trova spesso la propria motivazione nel dover affrontare in velocità investimenti di risorse cospicui, in un contesto però di marcata incertezza sia sul fronte della domanda che su quello dell’offerta.

Nella parte che segue, porremmo l’accento sulla necessità di accompagnare da subito queste evoluzioni commerciali con un contestuale riallineamento degli obiettivi e dei piani incentivi della forza vendita.

Il riadeguamento degli incentivi viene infatti spesso rimandato, principalmente a causa della complessa gestione necessaria a modificare i piani incentivi in essere.

Ciò che tuttavia non è sempre evidente è che, così facendo, si introduce un forte elemento di distorsione in grado di minare le fondamenta del successo dell’iniziativa principale.

Gli incentivi alla forza vendita: un ingrediente fondamentale per il successo di una riorganizzazione commerciale

Importanti studi sull’argomento hanno confermato, ormai da tempo, come un piano incentivi adeguatamente definito sia, di per sé, in grado di migliorare le performance di vendita mediamente del 22%[1].
Ciò risulta tanto più vero, quanto maggiore è lo sforzo incrementale richiesto tra un periodo ed il successivo.

 

Di fronte a cambiamenti organizzativi rilevanti, diventa quindi fondamentale far seguire un’adeguata ridefinizione degli incentivi di vendita, non solo per i lavoratori direttamente coinvolti, ma anche per coloro che, indirettamente, subiscono contraccolpi sulla possibilità di raggiungimento dei loro stessi obiettivi commerciali.

 

Si pensi, ad esempio, ad un’azienda in tenta a realizzare una nuova piattaforma di e-commerce BtoC.

Ciò a cui spesso si assiste, in casi come questo, è che le nuove risorse assegnate alla gestione di questa nuova attività, non vengano adeguatamente stimolate con piani incentivi coerenti rispetto alle problematiche e sfide che dovranno affrontare.

Non solo, il mancato intervento si realizza spesso anche ai danni della rete commerciale già attiva sugli altri canali che, a seguito di questa evoluzione organizzativa, subirebbe probabili effetti negativi a seguito di una ricanalizzazione della clientela.

 

Come accennato, la causa principale di questo mancato intervento sul lato motivazionale è quasi sempre riconducibile a rigidità dei processi tradizionali di definizione degli obiettivi e gestione degli incentivi della forza vendita presenti in azienda.

I lunghi tempi necessari all’adeguamento collegato all’organizzazione delle vendite e ai relativi sistemi, in un contesto di costante incertezza sul mercato, obbliga così molte aziende a rinunciare.

I limiti dei sistemi tradizionali: i rischi per l’impresa

Quando si parla di sistemi tradizionali ci si riferisce principalmente a sistemi di gestione delle performance di vendita basati sui fogli di calcolo o su software “custom” sviluppati internamente.

Affidarsi a questi sistemi comporta per le aziende gravi conseguenze di cui spesso ci si rende conto quando ormai è troppo tardi.

Vediamole più nel dettaglio.

Pianificazione inconsistente

I sistemi tradizionali in uso, purtroppo, hanno mostrato (e continuano a mostrare) tutti i loro limiti, diventando vere e proprie “barriere informative” per un’attività di pianificazione e organizzazione delle vendite accurata e affidabile.

Risulta infatti evidente come l’attività di imputazione dei dati di sales budget – non potendosi basare su set informativi unici, completi e facilmente analizzabili – si fondi, in queste realtà, su semplicistici mark-up (o, più raramente, “mark-down”) rispetto ai risultati consuntivi degli anni precedenti.

Questo approccio, a fronte di dinamiche di mercato incerte e poco prevedibili, ha purtroppo avuto effetti cumulati molto gravi.

Definizione problematica di nuovi piani incentivi

All’interno dei sistemi tradizionali, i KPI dai quali far dipendere l’erogazione degli incentivi presuppongono una gestione manuale che induce spesso a “non cambiarne mai le logiche”, per limiti derivanti sia dalla difficoltà di intervenire su fogli di calcolo rigidi, sia dal fatto che cambiare un piano incentivi crea più problemi di quanti ne risolve, se non riesce a garantire un guadagno paragonabile a quello degli anni precedenti.

La necessità di ricorrere a queste nuove configurazioni – senza adeguate routine di controllo – può inoltre facilmente portare alla generazione di errori con impatti a cascata, che saranno più o meno rilevanti a seconda di quando verranno scoperti.

In questo contesto, cambiamenti importanti richiedono, quindi, interventi “troppo difficili” e “troppo rischiosi” perché gestiti con metodi non adeguati.

Alta probabilità di errori

Come già evidenziato in precedenza, attività prevalentemente manuali da parte del back-office commerciale si portano dietro una probabilità non trascurabile di commettere errori, spesso non riscontrabili nel breve periodo.

Nel caso di errori nel calcolo degli incentivi, gli analisti di Gartner stimano che il problema si traduca in pagamenti non dovuti per importi compresi tra il 3 e il 5% del monte incentivi complessivo.

Questa sostanziale vulnerabilità può avere effetti molto negativi sulla motivazione della forza vendita, effetti che spesso diventano macchie di credibilità difficili da risolvere.

Scarso controllo sulle performance di vendita

Report e analisi attinenti ai sistemi tradizionali vengono comunemente realizzati grazie al pesante coinvolgimento di risorse umane, sia in fase di ideazione che di aggiornamento. Questo fa sì che ogni innovazione su questi strumenti debba essere attentamente ponderata al fine di non destabilizzare le altre attività in carico al back-office commerciale o all’IT.

Non è un caso, quindi, che in queste realtà si sia costretti a strumenti di reportistica e analisi a “visibilità ridotta”, non solo con riferimento al quadro informativo che offrono, ma anche rispetto al numero di persone che vi hanno accesso.

Miglioramento dei processi

Con lo scopo di mantenersi competitivi all’interno di mercati in continua evoluzione, ogni azienda si dovrebbe impegnare in processi valutazione e miglioramento delle performance di vendita.

I software SPM svolgono un importante supporto per questi scopi, in particolare:

  • Mettono in evidenza punti di forza e di debolezza della propria struttura in modo semplice ed immediato per predisporre i relativi piani di enablement
  • Permette di far emergere i talenti più performanti per comprendere e (possibilmente) replicare le sottostanti determinati del successo
  • Crea le basi per piani di valutazione strutturati garantendo informazioni uniformi, condivise e facilmente comparabili

Cosa rischia un’azienda che non cambia

Quelle che abbiamo analizzato sono criticità in grado di comportare un grave deficit per l’azienda, soprattutto nel momento in cui il management è chiamato a definire una strategia mirata di evoluzione organizzativa.

Garantire che la forza vendita segua questi sforzi e ne favorisca il successo richiede di adeguare la gestione dei sistemi di performance di vendita verso le nuove esigenze di un business in continuo cambiamento.

[1] Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research and Best Practices, H. Stolovich, Incentive Research Foundation, January 20th, 2010.

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Oggi più che in passato, le aziende del Consumer Goods necessitano di avere il pieno controllo di tutte le leve commerciali a disposizione per poter gestire al meglio le complessità di un mercato in continuo cambiamento.

 

In questo contesto, la soluzione di Revenue Growth Management di Akeron si candida a rappresentare la tecnologia partner per eccellenza all’interno dell’ufficio commerciale, proprio perché capace di accogliere all’interno di un’unica piattaforma tutti i processi strategici ed operativi necessari.

 

Tra tutte le leve a disposizione del direttore commerciale, le trade promotion assumono un ruolo determinante insieme al pricing nell’indirizzare i volumi d’acquisto della grande distribuzione ed è su di loro che si concentra il caso di successo di Bolton Group.

Chi è il committente

Bolton Group ha una storia di oltre 70 anni: nasce come azienda a conduzione familiare e, ad oggi, è una multinazionale che produce e commercializza una vasta gamma di beni di largo consumo in 150 Paesi nel mondo.

Il portafogli del Gruppo vanta marche prestigiose, con oltre 50 linee di prodotti all’interno di svariate categorie, tra cui Alimentari, Cura della casa, Adesivi, Cura del corpo e Cosmetica.

Oltre 11.000 persone lavorano nel Gruppo Bolton, costantemente impegnate nella ricerca della qualità per rispondere alle esigenze dei consumatori di oggi.

Le necessità iniziali di Bolton Group

Come molte aziende strutturate operanti nel Consumer Goods, anche Bolton Group avvertiva la necessità di gestire in modo strategico il budget destinato alle trade promotion, oltre a provvedere a un loro dettagliato monitoraggio.

 

In particolare, le divisioni interne di Bolton Food, Bolton Home & Personal Care, Bolton Beauty Care, Bolton Adhesives presentavano il bisogno di ottimizzare la gestione dei contratti e degli accordi promozionali con i canali distributivi del mercato italiano.

 

Necessità molto simili erano condivise anche dalle sister company francesi di Bolton Food e Bolton Home & Personal Care.

 

I numeri complessivi in gioco richiedevano una soluzione specifica e flessibile allo stesso tempo:

  • 7 Legal Entity
  • Più di 2600 accordi medi annui
  • Oltre 20 canali distributivi
  • Più di 100 utenti

 

Perché Akeron

La scelta di Bolton Group è caduta sulla soluzione di Revenue Growth Management di Akeron, software nato con l’obiettivo di supportare le aziende nella gestione di tutte le leve commerciali di un’azienda del Consumer Goods.

Un’unica risposta completa per garantire l’autonomia e le specificità di tutte le business unit del Gruppo.

Determinante in questa scelta è stata la completezza della copertura dei processi legati alle trade promotion, un chiaro elemento di differenziazione a favore di Akeron.

Il software consente infatti di fruire di un’unica piattaforma per la raccolta degli elementi contrattuali e il loro completo monitoraggio, il calcolo del maturato e la relativa gestione contabile, all’interno di un flusso di lavoro strutturato per le diverse aree aziendali coinvolte.

Anche il modulo specifico per l’inserimento, il monitoraggio e l’approvazione delle promozioni ha rappresentato un’importante occasione di semplificazione della raccolta promo, disponibile direttamente nelle mani dei commerciali.

I risultati raggiunti

Ad oggi tutte le business unit di Bolton Group coinvolte hanno adottato Akeron Revenue Growth Management per la gestione delle attività promozionali.

Ciascuna divisione dispone di un ambiente dedicato per la gestione, in completa autonomia, di tutti gli aspetti attinenti ai processi di trade promotion per le relative linee di prodotto.

Il sistema offre inoltre la possibilità di gestire le attività promozionali su tutti i canali di distribuzione, al fine di disporre di una visione integrata delle strategie di trade spending.

Non solo, l’introduzione della soluzione ha permesso a Bolton Group di ottenere concreti e rilevanti benefici quantitativi. Più in particolare:

  • Una riduzione del 50% circa del tempo medio relativo all’inserimento di un nuovo accordo commerciale
  • Una riduzione fino al 20% dei costi amministrativi associati ai singoli accordi.

Grazie a questi risultati Akeron Revenue Growth Management verrà esteso ad altre business unit di Bolton Group, all’interno di un più ampio progetto di implementazione di ERP S/4HANA di SAP.

In questo modo, ogni singola divisione potrà usufruire delle funzionalità distintive del software finalizzate alla gestione e all’ottimizzazione delle trade promotion all’interno dei rispettivi mercati di competenza.

Vuoi approfondire le funzionalità del software e i vantaggi che Akeron Revenue Growth Management può offrire alla tua azienda?

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In molte aziende convivono, tra le differenti funzioni, divergenti interpretazioni sulle performance di vendita realizzate e sulle loro probabili evoluzioni.

Il risultato? Tempi lunghi di allineamento nel migliore dei casi, mentre quasi sempre il problema arriva a coinvolgere la qualità ed efficacia delle decisioni chiave prese.

La motivazione alla base di queste divergenze è sempre riconducibile alla presenza di KPI e sistemi informativi indipendenti ed isolati all’interno di ciascun dipartimento.

I dati come asset strategico per l’azienda

Basarsi su dati differenti, pur attinenti agli stessi risultati commerciali, fa sorgere un problema di affidabilità e porta a confusione, paralisi e decisioni sbagliate da parte di tutto il management.

Proprio la probabilità non trascurabile di commettere scelte sbagliate è indubbiamente l’aspetto più impattante sulle capacità che l’azienda ha di affermarsi sul mercato.

Inoltre, dati incoerenti e contraddittori oppure sistemi che non dialogano efficacemente tra loro, limitano la fiducia in approcci data-driven e impediscono a un’organizzazione di comprendere con sicurezza le proprie performance ed effettuare previsioni attendibili per il domani.

Solo attraverso uno sfruttamento strategico dei set informativi aziendali da parte di tutti gli uffici è quindi possibile sostenere nel tempo il potenziale di ciascuna impresa.

La “single version of truth”

Per superare l’esistenza di dati frammentati ed isolati in “silos” differenti, diventa indispensabile lavorare alla costruzione di una “single version of truth”, una visione dei dati su cui tutti concordano all’interno di un’azienda.

Questo non vuol dire necessariamente dover dipendere da un’unica fonte dati, quanto piuttosto che differenti fonti utili debbano trovare una loro armonizzazione e normalizzazione, con lo scopo di garantire una rappresentazione veritiera e completa delle performance aziendali in tutte le loro declinazioni.

Il ruolo chiave dei software SPM

Per raggiungere una visione condivisa delle performance aziendali ci sono due priorità che emergono chiaramente, alla luce di quanto detto fino ad ora: la necessità di disporre di una base dati unificata e quella di generare KPI, analisi e report condivisi in grado di guidare al meglio le decisioni.

Entrambe queste priorità vedono i software SPM (Sales Performance Management) come i candidati ideali (e probabilmente unici) a supporto di aziende che riconoscono il valore di un approccio data-driven per raggiungere gli obiettivi di business.

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Una base dati unificata

Tutti i dati in un unico repository, dati coerenti, normalizzati ed affidabili…è il sogno di ogni business analyst e che sovente si trasforma in un incubo, in tutte quelle aziende equipaggiate con sistemi “fatti in casa”.

Un software SPM realizza invece questo sogno all’interno delle sue stesse fondamenta, essendo dotata di un layer di extraction, trasformation & loading (ETL) estremamente flessibile e che non richiede alcuna riga di codice.

Inoltre, per rendere veramente efficiente l’interrogazione di una base dati che può diventare estremante complessa, la stessa piattaforma garantisce nativamente una gestione flessibile di modelli dati di qualunque tipo, con tempi di risposta ottimizzati ogni volta.

KPI, analisi e report condivisi

Un’implicazione diretta, derivante dalla disponibilità di un unico e completo data mart, è la possibilità di definire i migliori KPI commerciali, non dovendo sottostare a vincoli tecnologici o informativi altrimenti presenti.

Per la costruzione di queste metriche un software SPM può dare il meglio di sé, ancora una volta in modo semplice per utenti senza competenze specifiche di programmazione.

Non solo, ciascuna esigenza di analisi che si dovesse manifestare, in modo ricorrente o una tantum, potrebbe venir soddisfatta con la stessa facilità, grazie ad interfacce excel-like potenti ed estremamente intuitive.

Ecco che, finalmente, le condizioni chiave per permettere a ciascun team di focalizzarsi solo sul comprendere le dinamiche alla base delle performance aziendali e prendere le migliori decisioni sono realizzate. Per tutti gli uffici coinvolti.

Scopri con mano la soluzione Akeron Sales Performance Management

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Ormai da mesi, l’elevata volatilità di prezzo sui mercati delle materie prime e dell’energia sta mettendo a dura prova la capacità delle aziende del Consumer Goods di mantenersi all’interno di un percorso di crescita profittevole.

 

Con una pressione così elevata sui costi di produzione, le risposte di molti produttori dovrebbero essere non solo tempestive ma anche oculate per minimizzare gli effetti avversi comunque incombenti.

 

Nella realtà, tuttavia, sistemi informativi rigidi e limitati continuano a condizionare l’azione delle direzioni commerciali portando spesso alla formulazione di contromisure insufficienti o, peggio, controproducenti.

 

Akeron Revenue Growth Management è la soluzione che permette di risolvere questi limiti non solo portando flessibilità e velocità, oggi più che mai indispensabili, ma anche offrendo una potente architettura dati in grado di evidenziare il contributo di ciascuna leva commerciale fino alla singola riga di vendita.

 

Proprio grazie a questa capacità distintiva, il software di Akeron pone le basi per affrontare ogni congiuntura di mercato rispondendo sempre con il miglior mix di azioni commerciali e valutando gli effetti di possibili corsi alternativi sempre al massimo livello di dettaglio.

 

Dal margine lordo al netto-netto

La complessità derivante dalle numerose leve commerciali che si possono realizzare sui singoli clienti/prodotti rende di fatto difficile comprendere il contributo giocato da ciascuna di esse ai volumi e margini finali di vendita.

 

L’architettura dati di Akeron parte invece dalla possibilità di strutturare un vero e proprio conto economico per cliente o prodotto allocando in modo puntuale ciascun costo derivante da accordi commerciali (trade terms) e promozioni.

 

Grazie a ciò, sia le condizioni e promo in fattura che quelle fuori fattura trovano una loro corretta imputazione ai fini del calcolo delle singole marginalità su clienti e SKU.

 

In questo modo, le aziende arrivano a sfruttare un sistema di allocazione accurato senza più dover sottostare ad algoritmi improvvisati più o meno affidabili.

Gli accordi commerciali

All’interno del modulo Contratti della soluzione sono censite tutte le condizioni contrattuali previste dagli accordi nazionali o periferici stipulati con i clienti.

 

In particolare, sono inserite sia le condizioni contrattuali in fattura, che vengono inviate al sistema ERP per la corretta creazione degli ordini di vendita, insieme a tutte le scontistiche previste fuori fattura.

 

La definizione di questi valori commerciali, in contesti di elevata variabilità di mercato, può concretamente contare su strumenti di analisi what-if volti ad individuare gli accordi commerciali ottimali con ciascun cliente chiave.

Prendi il controllo della marginalità di tutti i prodotti e iniziative commerciali

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Le promozioni

Una voce di costo molto importante, utile da analizzare, riguarda poi le attività promozionali nel loro insieme.

 

Akeron Revenue Growth Management, all’interno del calendario promozionale, offre la possibilità di visionare come sono distribuite le promozioni stipulate dall’azienda con il proprio cliente in base a un determinato arco temporale.

 

Questo fa sì che il Sales Manager possa scegliere e individuare più facilmente il periodo più consono per l’attuazione di una nuova tattica promozionale, senza rischiare di sovrapporsi con una tattica già esistente.

 

Parte integrante di questa pianificazione operativa delle singole promozioni con il cliente è la possibilità di valutare gli impatti attesi di ciascuna di esse, allo scopo di identificare le attività con la maggior probabilità di raggiungere i target di vendite assegnate.

Analisi delle performance

All’interno della soluzione, entrambi questi flussi indispensabili per raggiungere la quantificazione di dettaglio del margine netto-netto si possono completare con le altre componenti di costo commerciale, oltre ai costi derivanti dalla contabilità industriale.

 

Grazie a questo importante completamento, raggiungibile facilmente grazie alla flessibilità del data mart della soluzione, si ha a disposizione un quadro completo e “microfondato” di tutte le dimensioni di costo.

 

La possibilità di definire velocemente sia report di sintesi che di performance individuali su singoli prodotti o clienti permette così di ottenere insight fondamentali delle dinamiche realizzate e di eventuali outlier su cui porre l’attenzione.

 

Scopri di più, guarda il nostro software in azione:

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L’importanza dei KPI nel mondo delle vendite

Di fronte a realtà dinamiche e complesse, la creazione di KPI di sintesi sulle performance di vendita diventa un passaggio fondamentale per garantire un’azione commerciale realmente efficace.

Attenzione, però: i KPI non sono semplici numeri da inserire all’interno dei report di vendita mensili o settimanali. Sono, piuttosto, indicatori chiave finalizzati a comprendere lo stato di salute e le prestazioni dell’azienda.

Forniscono, in altre parole, informazioni che consentono di apportare modifiche tempestive e ragionate necessarie al raggiungimento degli obiettivi strategici.

Sapere quali KPI impostare per il monitoraggio delle performance di vendita è un processo che aiuta i manager dei reparti Sales a raggiungere i risultati, e a farlo più velocemente.

Se queste sono le priorità, i KPI offrono ulteriori vantaggi, permettendo di:

• Monitorare lo stato di salute commerciale dell’azienda

• Misurare i progressi nel tempo

• Apportare gli aggiustamenti rispetto alle azioni intraprese

• Risolvere vecchi problemi e prendere in considerazione nuove opportunità

• Analizzare e confrontare i vari modelli nel tempo

Di seguito abbiamo individuato 10 tra i KPI più diffusi per la valutazione delle performance di vendita.

I 10 sales KPI più diffusi 

1.Scostamento dai target di vendita

Tenere traccia degli obiettivi, tramite i report di vendita, consente di determinare se le entrate effettive sono in linea con le previsioni.

In questo modo, risulta più semplice individuare rapidamente eventuali incongruenze o tendenze di cui preoccuparsi, oltre e rivisitare, se necessario, gli obiettivi a intervalli regolari.

Questo indice permette inoltre di analizzare le performance del team Sales e di identificare i singoli venditori che potrebbero aver bisogno di supporto.

2.Numero di opportunità commerciali

Il monitoraggio del numero assoluto delle opportunità di vendita rappresenta un elemento fondamentale per la gestione efficace del reparto Sales.

Mentre i team di marketing sono concentrati sui lead non ancora qualificati, l’interesse dell’area sales è invece sulle opportunità derivanti da lead già “caldi”.

3.Punteggio per ciascuna opportunità commerciale

Altro KPI utile è quello relativo all’adozione di un modello di punteggio per valutare la probabilità di successo delle singole opportunità di vendita.

Si tratta in questo caso di assegnare un numero standardizzato a ciascuna sales opportunity, usando, per esempio, una scala da 1 a 5.

Ciò consente di attribuire priorità ai singoli casi in modo da sfruttare al meglio le risorse Sales, sia umane che di budget.

4.Tasso di conversione Lead

Il tasso di conversione dei lead misura la capacità di trasformare soggetti interessati all’acquisto in clienti veri e propri.

Risulta pertanto strategico stabilire una baseline per capire quanti lead occorre convertire in clienti e mantenere così il team Sales a pieno regime.

5.Costo medio per Lead

Parliamo in questo caso di un KPI adottato per evidenziare quanto costa all’azienda generare un singolo lead.

Un costo medio estremamente accurato tiene conto di tutte le spese relative ai reparti Marketing e Sales (inclusi gli stipendi dei team coinvolti).

6.Fatturato per singolo Rep

Questo KPI permette al management di analizzare quanti contratti sono stati conclusi da ogni singolo venditore.

È un indicatore valido per stabilire, anche in questo caso, una quota minima e formulare conseguentemente gli obiettivi personali.

Fornisce inoltre indicazioni sui punti di forza e debolezza di ogni venditore, da cui possono seguire iniziative per il potenziamento della formazione.

7.Rapporto Opportunity-to-Win

Si tratta di una metrica sull’efficacia del team di vendita e dei singoli venditori relativamente all’effettiva chiusura dei contratti.

Mentre il monitoraggio delle opportunità legate ai lead fornisce un quadro di come i contatti iniziali si trasformino in trattative, questo KPI sulla performance di vendita misura quanto gli approcci vengano convertiti in contratti, evidenziando punti deboli e aspetti migliorabili.

Alcuni venditori, infatti, sono bravi a mantenere le relazioni con i potenziali clienti, ma potrebbero mostrare delle lacune in fase di conclusione dell’affare.

8.Tassi di abbandono e di fidelizzazione

Questi KPI si rifanno alla percentuale di clienti (ed entrate) persi o conservati in un determinato periodo.

Controllare accuratamente questi valori permette di avere un riscontro più effettivo sui ricavi aziendali e del brand più in generale.

9.Margine di profitto medio

Il margine di profitto medio consente ai manager di valutare la marginalità dell’intera suite dei prodotti/servizi offerti, dando al contempo adeguato peso alla ricerca di marginalità ottimali in ciascuna operazione commerciale.

10.Vendite di prodotto relative

Un KPI inerente alle performance di vendita che permette di valutare, in modo comparato, quanto ciascun articolo vende rispetto agli altri.

Questo KPI diventa particolarmente importante quando si deve valutare l’efficacia di determinate campagne specifiche di prodotto.

Conclusioni

Come abbiamo avuto modo di vedere, ciascuno dei KPI si focalizza su variabili chiave del più ampio processo di gestione delle performance di vendita.

Sebbene ciascuna realtà possa disporre di indicatori di performance più specifici, quelli esposti rappresentano indubbiamente un buon elemento di confronto per tutte quelle aziende che perseguono approcci data driven alla gestione delle vendite.

Sales Digital Transformation: Metti il turbo alle performance di vendita

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Negli ultimi anni, complice la pandemia, la trasformazione digitale è diventata una necessità per la quasi totalità delle aziende del Consumer Goods.

 

Ciò vale anche e soprattutto nell’ufficio Sales, dove i responsabili commerciali sono coscientemente alla ricerca di soluzioni che permettano loro di migliorare i propri processi.

 

La ricerca di nuovi canali, il miglior presidio di quelli esistenti e, in generale, il desiderio di una maggiore flessibilità e visione sul business sono ormai delle costanti nella loro attività giornaliera.

I nuovi canali di commercio digitale

Il primo ambito di investimento che ha raggiunto tassi di crescita a doppia cifra, è rappresentato dal commercio digitale: e-commerce aziendali, marketplace, app, social commerce, ecc. hanno permesso di incrementare i touchpoint con il consumatore finale e con questo le opportunità di vendita dei produttori.

 

Questa espansione del digital commerce si è tuttavia portata dietro una notevole complessità per l’ufficio commerciale sia legata ai processi client-facing sia a quelli di back-office.

 

Non di rado, l’integrazione dei vecchi e nuovi processi, delle informazioni e di tutte le risorse coinvolte rappresentano attività destinate a durare per diversi mesi nelle aziende coinvolte.

 

Il compito del responsabile commerciale diventa quindi non solo quello di gestire il cambiamento a livello commerciale, ma anche di assicurarsi che questo venga correttamente assorbito dalla forza vendita e dalle altre risorse coinvolte.

 

A completamento di ciò, al responsabile commerciale spetta anche di doversi garantire una visione olistica sulle performance di tutti i canali così da essere certo di scegliere, in ogni momento, le leve più efficaci per raggiungere i target assegnati.

Il ruolo chiave dei dati a supporto del Sales

Laddove la complessità diventa elevata, come in molte aziende multicanale del Consumer Goods, la necessità di una visione completa ed accurata delle performance commerciali diventa quindi indifferibile.

 

Per la verità, negli ultimi mesi, anche aziende meno complesse si sono trovate nella stessa necessità, decisamente impreparate a comprendere ed anticipare i mutamenti di prezzo verificatesi su materie prime ed energia.

 

Ogni Sales Manager oggi deve perciò disporre di dati puntuali e verificabili sfruttando al meglio le fonti disponibili ed il prezioso sapere delle proprie reti.

 

Ecco allora che vanno ripensate sia le infrastrutture dei dati che i processi che li riguardano, in modo da creare i presupposti per supportare efficacemente i reparti aziendali

Da dove partire per affrontare al meglio queste sfide

Una ricerca condotta da McKinsey ha evidenziato che solo il 40% delle aziende operanti nel CPG che ha effettuato investimenti in digital transformation, sta ottenendo rendimenti superiori all’investimento compiuto.

 

Diverse realtà ottengono successi sparuti ma non riescono ad avere un impatto complessivo soddisfacente.

 

Da dove partire, quindi, per ottenere un funzionale approccio data driven? Come sempre:

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Secondo recenti report e statistiche, circa il 20% delle aziende europee che attiva promozioni su specifici articoli in vendita, non ottiene un profitto dalla stessa promo. Un trend dovuto alle oggettive difficoltà di valutazione su ROI e tempi, sempre più diffuse e frequenti.

 

I principali obiettivi di una promo sono da individuare prettamente nell’acquisizione di nuovi clienti, la vendita di prodotti correlati (o più in generale altri prodotti legati a all’oggetto della promo), le cosiddette visite di ritorno e, ovviamente, il ritorno dell’investimento. Obiettivi chiari e ben definiti, raggiungibili solo tramite una attenta analisi della consistente quantità di variabili che è tipica delle promo.

 

Basti pensare alla complessa analisi dei costi e dei tempi di durata di una promo, alla panoramica sulle azioni dei competitor e ai rischi insiti in una promozione, come la cannibalizzazione del prodotto. Un rapido esempio: se un centro commerciale decide di attuare una promo su una determinata marca di acqua, è possibile che quella stessa acqua sia acquistata dai clienti in gran quantità, per approfittare del prezzo favorevole. Quei clienti, quindi, per le settimane od i mesi successivi, non avranno più bisogno di comprare quella stessa acqua, che invece avrebbero regolarmente acquistato a prezzo pieno. Fattori da analizzare a valutare nel dettaglio, perché una buona promo si basa su prospettive e schemi affidabili, e in tempi rapidi, perché il fattore temporale risulta determinante.

La Soluzione Akeron

Akeron, software house leader del mercato, propone all’interno della soluzione RGM (Revenue Growth Management) funzionalità basate su Artificial Intelligence e Machine Learning per supportare le operazioni di analisi, programmazione, realizzazione e monitoraggio di una promo. L’intelligenza artificiale imita di fatto i meccanismi e le funzioni cognitive umane, simulando quindi le azioni del cervello. Il Machine Learning è un sottoinsieme dell’intelligenza artificiale, che processa i dati storici di un’attività elaborando in tempi molto brevi prospettive e previsioni di grande precisione. Funzionalità e algoritmi fortemente richiesti dalle aziende di tutto il mondo, che intuiscono sempre più le grandi potenzialità e le opportunità rappresentate da queste soluzioni.

 

Sono diverse le applicazioni in ambito retail degli algoritmi di Artificial Intelligence e Machine Learning, tra cui: valutazione accurata dei lead; profilazione e segmentazione clientela; individuazione fasce di prezzo; dettagli di ciclo del prodotto; pianificazione domanda e produzione scorte di magazzino; stime future, budget e finance.

 

La soluzione Akeron consente infatti una analisi completa e approfondita della profittabilità su tutte le dimensioni e leve del business, migliorando in modo sostanziale le stime di budget & forecast aziendali grazie all’integrazione di tutti i costi e ricavi analitici commerciali

Dalla simulazione della promo alla massimizzazione del ROI

Maggiori sono i dati inseriti, maggiore è l’affidabilità di una piattaforma intuitiva e di facile utilizzo, che consente, senza la necessità di skills specifiche o tecniche, di stimare costi della promo, volumi promozionali e previsione/domanda di vendita. Operazioni che richiederebbero giorni di lavoro tra analisi e calcoli, totalmente automatizzate per pianificare la massimizzazione del ROI in solo poche ore.

 

Dalla pianificazione, alla simulazione e approvazione delle promozioni, attraverso il flusso di lavoro operativo e collaborativo, fino alla ricezione di indicazioni strategiche chiave grazie ad analisi e report all’avanguardia realizzati su un data-hub unificato e completo di tutte le fonti necessarie.

 

Tutto questo in una soluzione che sta garantendo a numerose realtà del settore retail una pianificazione delle promo consapevole e lungimirante, con benefici che parlano di un 8% di miglioramento dei margini di vendita sulle promozioni, di un 20% di risparmio sui costi amministrativi e di una maggiore efficienza produttiva grazie alla previsione continua dei volumi di vendita.

Analizza la Profittabilità per cliente/prodotto

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Nel corso degli ultimi 2 anni, una figura aziendale cardine come quella del Chief Financial Officer, è stata chiamata a gestire una pluralità di fattori critici all’interno di uno scenario in continua evoluzione.

 

Da un lato, la situazione pandemica globale del tutto imprevedibile e ricca di insidie che ha costretto le aziende ad adottare misure eccezionali, incentrate in buona parte sulla riduzione dei costi e il reperimento di nuove risorse.

 

Dall’altro, proprio i CFO sono stati al centro di un processo di trasformazione digitale, specie nel settore dei beni di largo consumo, tutt’ora in corso.

 

Un’evoluzione che passa attraverso processi automatizzati e insight in real-time finalizzati a mettere i manager nella posizione di prendere decisioni consapevoli, mirate e immediate garantendo un vantaggio competitivo all’azienda.

CFO: l’uso delle tecnologie digitali è confermato dai numeri

A confermare la crescita della digital transformation legata al reparto Finance ci pensano i numeri elaborati dagli analisti del settore.

In base a un recente sondaggio di Gartner una quota pari all’82% dei CFO sta incrementando i propri investimenti nei sistemi e metodologie digitali, mentre il 70% di loro investe più in generale nell’Information Technology[1].

Alcuni esempi relativi agli strumenti digitali utilizzati nel Finance sono:

  • Software per il monitoraggio e la gestione delle funzioni di budgeting e analisi/gestione dei costi basati su AIal fine di migliorare l’accuratezza delle previsioni;
  • Software di Revenue Growth Management per gestire in modo integrato le leve di prezzo, promozioni, mix di prodotto ed accordi commerciali;
  • Applicazione di sistemi di Robotic Process Automation RPA che hanno il compito di ridurre le tempistiche di svolgimento di processi ripetitivi;
  • Strumenti di visualizzazione dei dati che consentono, tra gli altri aspetti, un costante monitoraggio dell’andamento dei KPI aziendali.

[1] Rif: Sondaggio Gartner CEO 2021 “The CFO Perspective”

Digital Innovation e gestione delle trade promotions

È in particolare nella gestione delle trade promotions che le nuove tecnologie digitali stanno portando maggiore innovazione.

 

Ciò non stupisce in considerazione del peso che questa leva commerciale gioca all’interno dei bilanci delle singole aziende unito al fatto che oggi, più che in passato, i reparti Finance e Sales in primis possono contare su sistemi informativi adeguati alle complesse esigenze imposte dai mercati.

 

Sfruttando l’approccio integrato con prezzi, mix prodotto e accordi commerciali nel trade tipica dei sistemi di Revenue Growth Management, la gestione delle promozioni ottiene infatti un grosso impulso verso il raggiungimento delle aspettative pianificate.

 

Strumenti come il calcolo predittivo del ROI delle promozioni, ad esempio, rappresentano oggi uno spartiacque per le aziende produttrici di beni di largo consumo: al Sales per permettere di selezionare la miglior ricetta per raggiungere gli obiettivi di vendita, al Finance per incorporare nei forecast aziendali dati più accurati ed affidabili sui cui impostare l’azione aziendale complessiva.

Il percorso che lo aspetta

Oggi, un CFO che opera nel settore dei Consumer Goods non può restare indietro rispetto ai processi di digital transformation, se vuole sempre più guidare l’evoluzione della propria azienda verso una crescita profittevole nei differenti contesti.

 

Ma non è tutto. Per raggiungere questo obiettivo Finance, Sales, Operations e IT devono lavorare a stretto contatto all’interno di un’unica visione della realtà.

 

Per fare ciò, diventa indispensabile l’adozione di un sistema unificato di revenue growth management che fondi il proprio funzionamento su una comune data strategy complessiva in cui dati finance, commerciali e di mercato possano convergere in modo armonioso.

 

Approfondisci questi aspetti e scopri come mettere a punto un’efficace data strategy per le aziende della CPG.

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Processi e strumenti chiave secondo la ricerca di SDA Bocconi

Garantire una crescita profittevole dei ricavi aziendali, in questi ultimi anni, è diventata un’impresa a dir poco ardua in ogni settore economico.

 

Se, da un lato, la crescita dopo la pandemia sembrava essere ripartita, dall’altro la profittabilità complessiva continua ad essere messa a dura prova dalle dinamiche dei prezzi di materie prime ed energia.

 

Per ciascuna azienda che si trova ad affrontare questa strada in salita, diventa quindi fondamentale dotarsi di un approccio commerciale estremamente attento, sia per limitare le inefficienze complessive sia per leggere al meglio il percorso verso il traguardo finale.

 

Nella realtà, tuttavia, le azioni di vendita delle aziende sono spesso più reattive che anticipatorie. Il risultato? Benefici in termini di vendite limitati o assenti rispetto al potenziale esprimibile.

 

In questo panorama, ci sono però aziende che hanno saputo cavalcare con successo questa incertezza, realizzando performance commerciali ben al di sopra della media dei rispettivi settori.

 

Grazie ad una recente ricerca del Commercial Excellence Lab (CEL) di SDA Bocconi, siamo ora in grado di comprendere e sintetizzare alcune caratteristiche chiave che contraddistinguono queste aziende “Top Performer” rispetto al resto del mercato.

La ricerca del Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi

Conclusa solo pochi mesi fa, la ricerca del CEL è stata in grado di fotografare lo stato dell’arte dei processi di gestione delle performance di vendita, grazie al coinvolgimento di un vasto campione di 330 aziende, cross-industry, presenti in Italia.

 

Nell’ampio perimetro indagato dalla ricerca, in questo articolo ci concentreremo sugli elementi distintivi delle top performer, individuate nella ricerca come le aziende che nei 3 anni precedenti hanno realizzato risultati commerciali molto migliori della media dei rispettivi settori.

 

In particolare, di seguito approfondiremo il livello di importanza che i top performer dedicano ai differenti processi commerciali e, subito dopo, le caratteristiche dei sistemi informativi utilizzati a supporto delle decisioni in ambito commerciale.

I processi commerciali chiave

Se è vero che esistono fattori esogeni a guidare le performance di alcune aziende (ad es. un’improvvisa impennata della domanda di prodotti disinfettanti durante la pandemia), è altrettanto vero che ne esistono di endogeni, derivanti ciò dalla scelta consapevole di investire o meno su determinate leve, processi o risorse chiave.

 

Proprio con riferimento ai processi commerciali, i risultati della ricerca evidenziano in modo chiaro quale sia l’importanza relativa, su una scala da 1 a 10, attribuita dai top performer a ciascuno di essi.

Grafico 1: Quanto pensa sia importante per la sua azienda ciascuna delle seguenti attività?

Scala da 1 = per nulla importante a 10 = estremamente importante

Come possiamo notare dal grafico, dei 6 processi determinanti per la gestione delle performance di vendita, 2 staccano gli altri per importanza: la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi, entrambi con valori superiori a 8.


Per comprendere meglio un ulteriore dettaglio che contraddistingue le top performer rispetto al resto del campione, di seguito vengono evidenziate le differenze assolute tra i due cluster di aziende (top performer vs. resto del campione), sugli stessi 6 processi.

Due processi staccano gli altri per importanza: la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi

Grafico 2: Valore della differenza tra l’importanza assegnata dalle aziende Top Performer vs. quella del resto del campione

Come si nota facilmente, il dato che “stona” maggiormente è l’importanza attribuita alla gestione di premi e ricompense ai venditori, la cui differenza assoluta è superiore al mezzo punto.

 

Il risultato sembra essere chiaro: la gestione della motivazione della forza vendita attraverso adeguate ricompense e incentivi è di estrema importanza per determinare positivamente i risultati di vendita e le aziende che aspirano a diventare Top Performer dovrebbero focalizzarsi maggiormente su questo.

Focalizzarsi maggiormente sulla gestione di ricompense e incentivi è di estrema importanza per le aziende che aspirano a diventare Top Performer

La capacità di gestione dei processi commerciali

Dopo aver evidenziato l’importanza dei singoli processi di gestione delle performance di vendita, la domanda che sorge di conseguenza è come effettivamente le aziende (e le top performer in particolare) siano in grado di gestire gli stessi processi.

 

Il grafico seguente mostra esattamente questo approfondimento, fatto di aspettative realizzate e qualche sorpresa.

Grafico 3: Come pensa che la sua azienda sappia gestire, ad oggi, ciascuna delle seguenti attività?

Scala da 1=malissimo a 10=benissimo

Come è logico aspettarsi, esiste una stretta correlazione tra le performance di vendita degli ultimi 3 anni e la capacità di gestione, su tutti i processi analizzati: risultati di vendita mediocri si accompagnano sempre a capacità di gestione altrettanto mediocri.

 

Viceversa, le aziende top performer risultano mediamente più soddisfatte rispetto al resto del mercato.

Risultati di vendita mediocri si accompagnano sempre a capacità di gestione altrettanto mediocri

In aggiunta, un elemento che emerge chiaramente è il livello a cui si attestano i valori medi complessivi che mostra come tutti i cluster di aziende analizzate abbiano di fatto ampi margini di miglioramento delle proprie capacità di gestione.

 

Ciò che stupisce in parte in questo quadro, è che anche attività individuate come estremamente importanti dalle top performer nel punto precedente, ossia la pianificazione commerciale e la gestione di ricompense e incentivi, registrano qui una capacità di gestione discreta e comunque la necessità di sensibili miglioramenti.

Anche attività individuate come estremamente importanti dalle Top Performer, mostrano la necessità di sensibili miglioramenti nella gestione da parte delle stesse aziende.

Gli strumenti informativi delle aziende Top Performer

A conclusione di questa prima analisi, rimane da evidenziare quello che è un tema sempre più dominante nel guidare la gestione aziendale: l’approccio data-driven.

 

Sebbene tutti noi sentiamo parlare di questo tema come importante, nei numerosi articoli e approfondimenti a riguardo viene spesso assunta la sua importanza, senza tuttavia conferme empiriche nel merito.


Questa assunzione diventa spesso un problema quando l’approccio data-driven deve essere proposto all’interno dell’area commerciale, un’area che tradizionalmente presenta un ostacolo culturale spesso difficile da rimuovere: il fiuto e l’esperienza della forza vendita e dei responsabili commerciali è di fatto l’unico ingrediente determinante nella realizzazione degli obiettivi di vendita.


Vedremo a breve come questo trade-off tra l’avere un ufficio commerciale data-driven vs. uno “nose-driven” si risolva proficuamente soltanto con la combinazione di entrambe queste spinte.

Il trade-off tra l’avere un ufficio commerciale data-driven vs. uno “nose-driven” si risolve proficuamente soltanto con la combinazione di entrambe queste spinte.

Il grafico successivo mostra, infatti, lo stadio evolutivo in cui si trovano i sistemi informativi in ambito commerciale delle aziende top performer rispetto alle altre.

Grafico 4: In quale stadio evolutivo si trovano attualmente i vostri sistemi di reporting, pianificazione e controllo in ambito commerciale?

Legenda

A conferma dell’importanza dei sistemi data-driven a supporto delle performance di vendita, abbiamo infatti che quasi la metà (48%) delle aziende top performer dichiara di avere sistemi predittivi o, meglio ancora, prescrittivi, contro un dato del 22% dichiarato invece dal resto del mercato.

Quasi la metà (48%) delle aziende Top Performer dichiara di avere sistemi predittivi o, meglio ancora, prescrittivi, contro un dato del 22% dichiarato invece dal resto del mercato.

Conclusioni

La ricerca ha permesso di evidenziare importanti caratteristiche che accomunano le aziende più performanti sul mercato, a prescindere dal settore di appartenenza.


Tra queste, la maggior importanza attribuita alla pianificazione commerciale e alla gestione degli incentivi alla forza vendita rispetto agli altri processi, oltre al fatto che anche le top performer presentano dei margini di miglioramento sensibili su tutti i processi analizzati.


Non da ultimo, la scelta da parte delle stesse aziende di investire su sistemi informativi evoluti di gestione delle performance di vendita conferma la loro capacità di posizionarsi su un sentiero più proficuo nel medio periodo rispetto al resto del mercato.

Dai sistemi tradizionali al Sales Performance Management: come migliorare la gestione della tua forza vendita

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Le aziende che operano nel settore dei beni di largo consumo sono alla costante ricerca delle soluzioni più promettenti per arrivare a un aumento delle performance di vendita e, conseguentemente, incrementare i loro profitti.

In questa ricerca, il focus sulla fase della pianificazione (e sulla successiva analisi degli scostamenti durante l’anno) diventa il terreno comune sul quale investire in azienda per ottenere benefici diffusi per tutti gli uffici coinvolti.

All’interno del più ampio processo di pianificazione, le aziende del Consumer Goods dedicano sforzi enormi, superiori rispetto ad altri settori, alla comprensione e definizione dei piani commerciali.

Voci di costo come quella delle promozioni, infatti, assumono pesi talmente elevati sul bilancio complessivo, da non poter essere trascurati in questa importante fase d’impostazione del percorso di crescita aziendale.

L’obiettivo è quello di creare un sistema in grado di supportare i reparti Sales, Finance, Marketing, Operations attraverso l’analisi dei dati aggregati riferiti alla spesa commerciale, alla domanda dei clienti, al fine di prendere decisioni consapevoli.

Spesso ci si chiede come mai realizzare un Costumer Planning efficace sia un’impresa estremamente complessa. La risposta sta soprattutto nelle dotazioni tecnologiche, dal momento che molte aziende sono ancora ferme all’uso di file Excel per la pianificazione commerciale, mentre esistono strumenti basati su processi digitali, decisamente più performanti.

Le analisi di mercato dimostrano come, ad oggi, la maggior parte delle aziende del CPG siano insoddisfatte del loro livello di spesa commerciale, dei sistemi di analisi in uso e dei Customer Planning connessi a tali sistemi.

All’interno dei prossimi paragrafi approfondiremo meglio questi aspetti, elencando gli step necessari per arrivare a definire un Costumer Planning in grado di dare risposte concrete e soddisfacenti in termini di miglioramento delle vendite.


Primo step: individuazione dei dati corretti

Il primo passo da compiere in relazione a ogni tipo di Customer Planning da realizzare consiste nell’attività di analisi dei dati, verificando innanzitutto che questi siano completi e allineati.

I dati sono il vero carburante della pianificazione strategica, ne consegue che dati qualitativamente migliori permettano di costruire piani in grado di fare la differenza.

Un processo di pianificazione efficace dovrebbe includere determinati set di dati, quali:
  • Dati anagrafici: cliente, prodotto, organizzazione di vendita, prezzi, ecc.
  • Dati di sell-in
  • Dati di consumo aggregati
  • Dati di consumo dei singoli punti vendita, dove disponibili
  • Inventari gestito dal fornitore o programmi di rifornimento continuo, se applicabile e disponibile
  • Dati di monitoraggio relativi alla concorrenza: tracciamento ADV e informazioni relative ai prezzi
  • Dati di pianificazione aziendale: strategia, informazioni e metriche specifiche relative al cliente
  • Dati di esecuzione al dettaglio presso il retail: audit e prezzi, dati sulla concorrenza
Allo stato attuale l’accesso e l’organizzazione dei dati risultano fattori critici. La maggior parte delle aziende dispone dei dati necessari per creare un efficace Customer Planning, il problema sta, però, nella loro gestione.

I dati, infatti, sono spesso acquisiti e conservati in contenitori differenti: dai data-warehouse, ai CRM e, ancora in molti casi purtroppo, all’interno di singoli fogli di calcolo, senza un repository centrale idoneo all’uso.

In aggiunta a questo, produttori e retail tendono a parlare lingue diverse in merito ai dati.

Integrazione e allineamento delle informazioni rappresentano sicuramente un problema che richiede vision e investimenti.

L’individuazione del partner giusto permetterebbe all’azienda un netto passo in avanti a livello di strategie commerciali efficaci.

Secondo step: gestione di un corretto processo di pianificazione

L’approccio tradizionale alla gestione delle Trade Promotion prevede uno stesso livello di dettaglio per ogni cliente a prescindere dalla sua complessità.

Secondo questa visione gli account manager dei piccoli retail arrivano ad essere sovraccarichi, dedicando troppo tempo alla pianificazione e alle attività amministrative, mentre gli account manager dei retailers più strutturati lamentano la mancanza di informazioni e dati necessari a elaborare processi di pianificazione adeguatamente complessi.

Per garantire che i clienti strategici, così come quelli più piccoli, dispongano di dati corretti e appropriati oltre che del giusto livello di dettaglio in relazione alle loro esigenze di pianificazione, è essenziale che il sistema di pianificazione sia configurabile in base alla segmentazione dei clienti.

Terzo step: individuazione del corretto livello di dettaglio delle analisi

La determinazione del giusto grado di dettaglio nell’analisi dei dati per ciascun segmento di pianificazione rappresenta un passaggio fondamentale, in grado di fare la differenza tra successo e fallimento del Customer Planning.

Per ottenere un risultato soddisfacente è importante compiere un’analisi critica dell’attuale processo di pianificazione interno all’azienda e comprendere le competenze e le metodologie applicate da coloro che effettuano questa attività. Molto probabilmente gli approcci differiranno tra i team chiamati a gestire i clienti strategici quelli dei clienti meno strutturati.

Il giusto livello di dettaglio permette di ottenere le informazioni appropriate all’interno di un processo di pianificazione.

Ecco perché, prima di intraprendere modifiche al Customer Planning, è fondamentale investire tempo e attenzioni per comprendere veramente i requisiti di ogni segmento di profilazione del target.

Quarto step: creazione delle giuste relazioni interne ed esterne all’azienda

Per un Customer Planning efficace un ulteriore passaggio chiave è dato dal miglioramento delle attività interne così come delle relazioni con i retailer.

La gestione di questo processo richiede la capacità di configurare, gestire e tenere traccia di metriche e KPI specifici dei rivenditori, in modo da garantire che entrambe le parti rimangano allineate sugli obiettivi comuni.
Come migliorare l’organizzazione interna all’azienda
  • Chi si occupa del Customer Planning è bene che fissi incontri regolari con il team Finance per confrontarsi sulle strategie e pianificare i giusti KPI
  • Occorre predisporre strategie alternative per i diversi tipi di clienti
  • È importante condividere le best practices all’interno del team Sales
  • È consigliabile sviluppare un processo per la richiesta di nuovi investimenti finanziari sulla base di un dialogo costruttivo che coinvolga tutte le parti interessate.
Come collaborare al meglio con il retail
  • Occorre adottare e condividere il principio data-driven relativamente al giudizio sulle performance promozionali
  • Affidarsi a dati oggettivi anche per i confronti sulla promo execution
  • Condividere con i singoli retailer i KPI predittivi calcolati durante il processo di pianificazione
  • Discutere gli obiettivi comuni per allineare l’attività di pianificazione in base ai risultati
  • Pianificare riunioni regolari per analizzare il piano delle prestazioni e apportare le modifiche necessarie.


Quinto step: individuazione del giusto mindset

Il miglioramento delle relazioni interne e della collaborazione tra azienda CPG e retail consente di realizzare un approccio più avanzato e proficuo in merito al Customer Planning unitamente a un adeguato livello di dettaglio per ogni partner.

Questo nuovo modello di partnership consente di individuare strategie condivise per raggiungere obiettivi comuni attraverso attività pianificate.

La gestione ottimale del processo richiede la capacità di configurare, gestire e tenere traccia delle metriche più rilevanti e dei KPI individuati dal rivenditore per garantire che entrambi (Azienda CPG e retail) rimangano allineati sulle azioni da compiere.

Il raggiungimento di questo punto della curva di maturità richiede allineamento interno, il sostegno del board aziendale, l’interesse e il supporto dei principali partner strategici, nonché l’adozione di una soluzione tecnologica flessibile al fine di centrare tutti questi obiettivi.

Prendi il controllo della marginalità di tutti i prodotti e iniziative commerciali

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Saper pianificare i costi della commessa in modo preventivo

Secondo i dati dell’Osservatorio Innovazione Digitale del Politecnico di Milano, circa la metà delle PMI mostrano un approccio al digitale ancora timido, con notevoli carenze nell’integrazione di piattaforme a supporto dei processi aziendali. Un dato dovuto in parte – come evidenziato dalla prof.ssa Lucia Bonechi, esperta di organizzazione aziendale e docente all’Università di Pisa – ad una componente culturale insita nel sistema aziendale nazionale, che intuisce le potenzialità della digitalizzazione, ma fatica ad attivarsi al riguardo.

Tra le realtà che necessitano, dati alla mano, più urgentemente di una digitalizzazione dei processi, ci sono sicuramente le aziende che lavorano a commessa. I motivi sono da individuarsi in alcune necessità basilari e tipiche di queste strutture, come ad esempio la pianificazione ed il controllo delle ore lavorate dai dipendenti e collaboratori, il monitoraggio delle relazioni e dei processi al di fuori dei confini aziendali e la gestione integrata delle professionalità esterne. Elementi che, se coordinati con una gestione non informatizzata dei processi, possono facilmente indurre a errori, ridondanze e ritardi nella consegna dei progetti.

La soluzione Project Business Automation di Akeron

Il workshop tenutosi al Versilia UNA Hotel e organizzato da Akeron, software house di riferimento nel mercato italiano per le aziende che lavorano a commessa pone l’attenzione proprio sulle esigenze riscontrate da questa tipologia di aziende, offrendo una soluzione unica ed efficiente come supporto: Akeron PBA, l’unico gestionale progettato appositamente per le aziende che lavorano a commessa e che hanno la necessità di gestire, analizzare i processi aziendali attraverso indicatori che esprimono le performance aziendali in modo chiaro e personalizzato.

Una piattaforma che consente con rapidità e precisione di individuare i costi delle risorse necessarie per la commessa, in modo da poter formulare in tempi brevi un preventivo attendibile. Il monitoraggio dei costi effettivi e dello stato di avanzamento dei lavori in tempo reale, altra funzione fondamentale, permette di dare riscontro al cliente con puntualità e valutare la performance complessiva, sia in termini di marginalità, sia per il rispetto dei tempi prestabiliti e del preventivo.

I benefici chiave


Trasformare grandi quantità di dati in patrimonio aziendale a supporto delle decisioni: questa è la grande sfida lanciata da Akeron che ha illustrato come il focus del gestionale sia incentrato sulle persone e sul fattore tempo, elementi base per un capacity planning consapevole e lungimirante. Con una gestione finalmente proattiva dei progetti ed un’esperienza utente semplice e intuitiva, che consente la facile condivisione di informazioni e dati, vengono ridotti al minimo i rischi, rispettate le tempistiche e sviluppato un lavoro di squadra armonico e conciliante. Perché il fattore umano resta centrale e sempre determinante.

L’aumento della profittabilità è conseguenza diretta di una gestione unificata di tutti i processi chiave del business e di una pianificazione sapiente e consapevole. A testimonianza diretta, i casi di numerose aziende di rilievo nazionale ed internazionale che hanno riscontrato nella soluzione Akeron PBA una scelta vincente sia dal punto di vista del supporto, che dello sviluppo vero e proprio del business.

FOCUS: La digitalizzazione delle commesse nel settore nautico

Il caso della West Navaltech

West Navaltech Srl è una società specializzata nella progettazione e costruzione di imbarcazioni da lavoro altamente tecnologiche e nella ingegnerizzazione e costruzione di scafi e sovrastrutture in acciaio o alluminio. Un’azienda strutturata, in cui sono emerse limpide le necessità di una digitalizzazione a supporto dei processi per poter gestire le commesse.

Le sfide presentate dal mercato, secondo la testimonianza di Fernando Moricca, AD West Navaltech, consistevano nell’ottenimento del controllo finanziario dell’intero ciclo della commessa: dalla richiesta di quotazione, alla analisi preventiva dei costi, fino all’approvazione della commessa e la consegna. Un controllo che passa necessariamente dalla condivisione in tempo reale di informazioni con i collaboratori, dal riepilogo giornaliero delle attività da imputare alle varie commesse e dalla qualificazione e gestione dei nuovi contatti con i dati più rilevanti.

Il Controllo di Gestione per commessa, con la soluzione Akeron PBA, ha consentito all’azienda di monitorare puntualmente i risultati economici e finanziari, individuando le cause dei costi e permettendo quindi scelte consapevoli, anche nell’allocazione delle risorse, per il mantenimento della redditività aziendale.

Un equilibrio non solo economico, ma anche finanziario, grazie ad una pianificazione integrata da soggetti esterni e specializzati con l’obiettivo di intercettare, valorizzare e trattenere le competenze.

Secondo una ricerca del Project Management Institute, il 28% dei progetti fallisce perché basati su una stima dei costi imprecisa.

L’analisi parziale dei requisiti del cliente, la mancata visibilità sui costi, disponibilità e skill delle risorse umane sono tra le principali cause di questa tendenza.

Nelle società di ingegneria, si aggiunge a queste anche la complessità dei progetti. Complessità che richiede l’impiego di molte ore e numerose risorse per l’elaborazione di analisi preliminari e studi di fattibilità non subito imputabili ad una commessa effettiva.

Ecco perché in questo contesto assume rilevanza l’analisi preventiva dei costi. Tale analisi ha l’obiettivo permettere una corretta valutazione dei costi associati alle fasi precedenti all’esecuzione del progetto e, attraverso l’imputazione corretta di tempi, risorse e materiali utilizzati nelle fasi di pre-sales, garantisce anche una precisa definizione del mark-up.

Come fare? Per minimizzare l’eventuale perdita di profitti si ricorre ad una combinazione di dati storici di progetti implementati e requisiti attuali grazie a cui è possibile simulare scenari previsionali che tengano conto di risorse impiegate, ore lavorate, tariffe orarie e redditività complessiva.

Akeron Enterprise Resource Planning dispone di funzionalità integrate che permettono proprio di storicizzare e analizzare l’andamento di ogni progetto per specifiche dimensioni (settore, team di lavoro, tempi, risorse tecniche e materiali utilizzati). I vantaggi concorrono alla realizzazione di un corretto studio di fattibilità che consente:

  • L’acquisizione di una maggiore consapevolezza della capacità produttiva
  • La definizione del corretto prezzo di vendita
  • Il raggiungimento di un buon equilibrio tra sales e production

Grazie alla nostra soluzione la complessità dei progetti sarà bilanciata, inoltre, dalla semplicità offerta dall’utilizzo di un software gestionale in grado di fornire una piena visibilità e supervisione dell’intero ciclo di vita della commessa.

Secondo il Project Management Institute il fallimento di molti progetti di ingegneria è riconducibile alle iniziali fasi di preventivazione. Anche uno studio della Università di Aalborg (Danimarca) lo conferma: in nove progetti su dieci, i costi sono sottostimati e influiscono, in termini negativi, sui profitti ( Fonte PMI.org).

Per sopperire a questa criticità le società di ingegneria necessitano di uno strumento in grado di supportare la fase di preventivazione in modo analitico e puntuale.

Akeron Enterprise Resource Planning è la soluzione ideale che, sostenendo l’intero ciclo di vita del progetto, include funzionalità dedicate alla corretta definizione di risorse e tempi da impiegare.

Nell’articolo European Predictions 2021 a proposito dell’adozione dello smart working a livello Europeo, Forrester Research, prevede che almeno un terzo delle persone lavorerà da casa, mentre nel 2019 era solo il 4%.

Questa prima rapida ondata di trasformazione digitale ha reso necessario uno sforzo in termini di automazione dei processi aziendali, di adozione di strumenti digitali e mobile, utili alla collaborazione e alla comunicazione sia interna che esterna.

Inevitabilmente, il cambiamento che era stato stimato in un arco temporale di 3-5 anni si è realizzato in 3-5 settimane. Nel medesimo articolo sopra citato, Forrester afferma che “I leader digitali saranno i fautori di una crescita esponenziale per l’anno 2021”. Quindi per avere successo in questa seconda ondata di trasformazione digitale sarà anche necessario canalizzare gli sforzi sul valorizzare l’esperienza umana.

 

In primo luogo, il sistema permette di impostare l’Organigramma aziendale, ovvero la struttura organizzativa dal quale si possono identificare tutte le risorse disponibili e i relativi ruoli. Il secondo elemento preliminare riguarda la definizione delle tipiche Fasi che un progetto richiede di dover valutare e gestire.

Questi due aspetti sono propedeutici alla definizione del Catalogo servizi, il quale permette all’azienda di codificare gli elementi della propria offerta, includendo una descrizione più o meno dettagliata e definendo le caratteristiche utili alla valorizzazione della proposta economica. Quindi per ogni prospect o cliente censito a sistema la fase di preventivazione può essere concretizzata nel Modulo Commerciale in base all’oggetto dell’offerta e all’analisi di tutti gli elementi che impattano a livello aziendale, nel caso in cui la proposta sia accettata.

La soluzione mette a disposizione un sistema che permette dunque una valutazione preliminare, precisa ed analitica, dei costi imputabili ad una specifica commessa, arrivando alla definizione di un adeguato mark-up.

Se l’analisi di fattibilità risulta positiva, il sistema permette la creazione di un Documento di Offerta basato su un template predefinito, modificabile e successivamente condivisibile con il cliente via e-mail oppure attraverso l’utilizzo dell’Area Riservata. 

La soluzione consente infine di gestire l’esito della fase di preventivazione:

  • la Revisione, che permette di effettuare modifiche sul documento esistente;
  • la Chiusura Negativa, che indica una trattativa persa, ma che grazie all’archiviazione di ogni informazione, rende possibile analizzare le cause dell’insuccesso;
  • con la Chiusura Positiva la commessa può essere automaticamente aperta ereditando gli elementi precedentemente definiti all’interno dell’offerta.

In questo modo la realizzazione di un progetto non solo è notevolmente semplificata ma, grazie al supporto di Akeron, è possibile massimizzare il profitto grazie ad una precisa stima dei costi.

 

L’ impatto senza precedenti, sulla nostra vita personale e lavorativa, causato dal Covid-19 e dalle relative misure di contenimento, ci hanno spinti ancora di più verso l’utilizzo di strumenti digitali.

Nell’articolo European Predictions 2021 a proposito dell’adozione dello smart working a livello Europeo, Forrester Research, prevede che almeno un terzo delle persone lavorerà da casa, mentre nel 2019 era solo il 4%.

Questa prima rapida ondata di trasformazione digitale ha reso necessario uno sforzo in termini di automazione dei processi aziendali, di adozione di strumenti digitali e mobile, utili alla collaborazione e alla comunicazione sia interna che esterna.

Inevitabilmente, il cambiamento che era stato stimato in un arco temporale di 3-5 anni si è realizzato in 3-5 settimane. Nel medesimo articolo sopra citato, Forrester afferma che “I leader digitali saranno i fautori di una crescita esponenziale per l’anno 2021”. Quindi per avere successo in questa seconda ondata di trasformazione digitale sarà anche necessario canalizzare gli sforzi sul valorizzare l’esperienza umana.

L’approccio People-centric nell’automazione dei servizi professionali

La figura umana in un contesto di digitalizzazione aziendale, riguarda: cliente, dipendente e utente. Prendiamo ad esempio un’organizzazione che eroga servizi e lavora a progetto come un’agenzia di Marketing e Design. In questi ambienti lavorativi ogni modus operandi ha un’impronta digitale per cui i dipendenti sono abituati a collaborare e interagire con i clienti attraverso la tecnologia, ma in media vengono utilizzate dalle 5 alle 8 applicazioni. Ovvero, manca una procedura unificata di controllo su tutto il flusso di dati e informazioni che circolano nel contesto aziendale. Il passaggio da un’applicazione all’altra con il “copia e incolla” riduce la produttività a livello sia individuale che di team.

La soluzione? Adottare un approccio people-centric (per i clienti, i fornitori, i dipendenti, il management e tutti gli stakeholder) e posizionare l’utente al centro dell’esperienza digitale.

L’esempio di agenzie di Marketing e Design sopra delineato permette di capire come la produttività del team, e quindi della reddittività aziendale, potrebbe essere migliorata in maniera consistente attraverso il supporto di un sistema di project management che consenta la pianificazione e il monitoraggio delle attività e la condivisione delle informazioni in tempo reale.

La riduzione del numero delle applicazioni, l’adozione di un sistema integrato e automatizzato, la gestione del capitale umano e dei sistemi finanziari, permetterebbe agli utenti di essere informati in maniera completa. Infatti, l’insuccesso di un progetto non è legato a cause tecniche ma, molto spesso, è conseguenza di un’inefficienza relativa alla comunicazione e alla collaborazione tra le persone coinvolte nello stesso.

Innovare il sistema alla base del proprio core business è un investimento che ripagherà in termini di leadership digitale e, nello scenario storico attuale risulta essere la via migliore per la crescita aziendale.

Una piattaforma software innovativa pensata per i servizi professionali come quella di Akeron  migliora l’esperienza umana, la produttività e le performance aziendali.

Nell’eterogeneo scenario industriale sussistono criticità disparate e comuni, più o meno rilevanti, in termini di impatto sull’efficienza produttiva e sui margini di profitto.

Una delle più costanti riguarda il deperimento di macchine ed impianti di produzione, che con il passare del tempo possono diminuire le proprie prestazioni. Questo tipo di deperimento può essere di duplice natura ovvero fisico, per cui prende il nome di senescenza, o tecnologico, indicato con il termine di obsolescenza.

Oltre a comportare una diminuzione del valore dell’impianto e della sua capacità produttiva, questo deterioramento influisce negativamente anche sul costo della manutenzione, in particolare quella correttiva o a guasto.

Ne consegue che conoscere l’incidenza di questi fattori sul costo della manutenzione diventa necessario per valutare se riparare oppure sostituire completamente l’impianto e il primo compito di un responsabile delle manutenzioni è proprio quello di calcolare questi costi suddividendoli in due tipologie:

  • Costi diretti: quantificati a partire dai contratti in essere con i fornitori incaricati degli interventi di manutenzione
  • Costi indiretti: quantificati a partire alle ore di fermo macchine causate da un guasto e che definiscono l’impatto in termini di mancata produzione e quindi mancato guadagno.

In base a questa considerazione ed al livello di obsolescenza degli assets, è possibile valutare molteplici alternative di azione come l’introduzione di un macchinario alternativo su cui spostare la produzione in caso di guasto, la sostituzione o la semplice previsione di manutenzioni straordinarie.

In questo contesto un software di gestione delle manutenzioni come Akeron MMS, grazie alla raccolta di informazioni strutturata e condivisa, può rivelarsi vantaggioso per molteplici aspetti:

  • Tempestività di azione: grazie alla possibilità di analizzare i dati in modo preventivo permette di risolvere il problema nel minor tempo possibile
  • Analisi dei costi: grazie al censimento dei fornitori, la gestione dei contratti e la registrazione degli interventi di manutenzione, è possibile valutare se i costi diventano troppo rilevanti tanto da comportare una sostituzione dell’asset
  • Azioni correttive: sempre grazie all’analisi delle informazioni registrate, rende possibile implementare interventi di riduzione dei costi delle manutenzioni a guasto e valutare l’introduzione di eventuali linee di produzione aggiuntive per ridurre i tempi di fermo macchina.
  • Analisi delle cause, permette di considerare azioni volte a ridurre la gravità degli eventi ed i tempi di riparazione, ad esempio, stimando le tempistiche di approvvigionamento dei pezzi di ricambio e la relativa quantità di scorta a magazzino.

Queste considerazioni, vitali per la sopravvivenza dell’azienda in un mercato sempre più competitivo, possono essere eseguite grazie a Akeron MMS, un software dedicato alle manutenzioni in grado di provvedere alla codifica, censimento, registrazione, analisi e costificazione di una grande quantità di assets in modo organizzato e intuitivo.

Quando parliamo di sistemi di gestione certificati o certificabili, ci riferiamo a sistemi in grado di garantire il rispetto della Qualità, ovvero il rispetto di requisiti espressi o attesi dal cliente oppure di requisiti normativi e cogenti. Le organizzazioni in grado di garantire il rispetto di tali requisiti si candidano a competere in mercati, nazionali e internazionali, oggi sempre più competitivi.

Ma quali sono i fattori chiave su cui porre particolare attenzione per operare coerentemente agli obiettivi interni e per ottenere, al tempo stesso, il successo sul mercato?

La ISO 9001, al punto 6.3, indicando con il termine “infrastrutture” gli impianti e le attrezzature necessari per eseguire il lavoro in modo efficace e raggiungere la conformità del prodotto o del servizio, richiede di determinare tutto ciò che è necessario per lavorare in Qualità, ovvero che le infrastrutture vengano riviste e manutenute regolarmente per prevenire i guasti ed evitare compromissioni della qualità del prodotto e/o del servizio.

Le infrastrutture rappresentano, quindi, uno dei più importanti ingredienti nei processi produttivi. In fase di riesame strategico aziendale, alla luce di una puntuale analisi del contesto globale, la direzione deve in primo luogo determinare il fabbisogno infrastrutturale: unità immobiliari, mezzi di trasporto, mezzi per la movimentazione, macchine, impianti ed attrezzature necessarie alla organizzazione delle attività aziendali; in secondo luogo, deve confrontarsi con le nuove tecnologie e, in modo particolare, con quelle appartenenti al mondo dell’Internet of Things (IOT) per cui gli oggetti devono essere valutati come parte integrante del sistema azienda e non più come cose isolate. Competere è soprattutto innovare e quindi sfruttare al massimo tutto quello che la tecnologia mette a disposizione.

 

Diventa così sempre più importante pianificare una gestione strategica delle infrastrutture e quindi delle relative manutenzioni, che passi dalle attività di:

  • Censimento anagrafico dettagliato: una corretta codifica anagrafica e una dettagliata correlazione con la documentazione a supporto dei processi di manutenzione rendono consapevolezza e facilità nella valutazione dei fabbisogni strutturali aziendali.
  • Valutazione e pianificazione degli interventi di manutenzione programmata: sulla base delle esperienze, delle indicazioni e delle prescrizioni tecniche e normative è necessario progettare e pianificare uno stratificato piano di manutenzione programmata, avendo cura di definire frequenze temporali e quantitative, metodi e responsabilità primarie con richiami a tutta la documentazione tecnica di supporto.
  • Gestione degli interventi di manutenzione a guasto: l’utilizzo delle entità, supportato da una adeguata attività manutentiva, non esclude il verificarsi di guasti non pianificati. A tale proposito, è buona prassi organizzare una completa modalità di gestione delle segnalazioni da parte del personale operativo in modo da canalizzare celermente le richieste in attesa di un pronto intervento. Uno studio delle situazioni di guasto consente all’organizzazione di intraprendere opportune azioni preventive che potrebbero portare a sostituzioni delle entità stesse.
  • Integrazione e raccolta dati da tecnologia IOT: oggi sono esistono molti oggetti in grado di scambiare informazioni con il sistema azienda. La capacità di canalizzare questo flusso di informazioni rappresenta un’opportunità di importante valore per le aziende. A tale scopo, è necessario disporre di software intelligenti in grado di dialogare con gli oggetti e di archiviarne le informazioni utili.
  • Selezione e qualifica di partner tecnologici: il fornitore di servizi di manutenzione è partner tecnologico. La selezione, qualifica e monitoraggio sono attività necessarie al fine di garantire la qualità delle prestazioni affidate a personale esterno. È importante il controllo della documentazione che attesti le abilitazioni, le certificazioni e le regolarità contributive. Disporre di un software in grado di organizzare le attività di qualifica, di autorizzare ingressi in stabilimento, di monitorare le persone presenti, di scadenzare e sollecitare aggiornamenti documentali, garantisce il rispetto di normative cogenti e procedure interne.
  • Gestione dinamica dei processi di manutenzione: grazie allo sviluppo tecnologico anche le attività di manutenzione, e nello specifico quelle dei manutentori incaricati di effettuare gli interventi, possono essere supportate da strumenti mobile per condividere la documentazione operativa e per raccogliere le informazioni e gli stati di avanzamento dei programmi di manutenzione.
  • Strutture digitali di condivisione delle informazioni: il processo manutentivo vede coinvolti soggetti differenti e, in modo particolare, contrappone unità organizzative interne a società esterne abilitate a interventi di manutenzione. Poter disporre di strutture dati organizzate apre le porte a nuove pratiche di condivisione delle informazioni tra soggetti economici a vantaggio della qualità del servizio.

Le organizzazioni che agiscono nella prospettiva di affermare una propria posizione di leadership sono obbligate a una gestione strategica degli asset, gestione che non può prescindere dall’adozione di uno strumento software tecnologicamente evoluto.

Gli Osservatori del Politecnico di Milano hanno rilasciato un report sulla catena del valore e-commerce nel 2018, analizzandone i 3 differenti aspetti che lo compongono: marketing, customer journey e piattaforme utilizzate. Un trend positivo, secondo cui nel 2018 il valore degli acquisti e-commerce è aumentato del 16% rispetto all’anno precedente, arrivando a sfiorare i 27.5 milioni di Euro.

L’acquisto di prodotti cresce al 56%; informatica ed elettronica, abbigliamento ed arredamento continuano a detenere lo scettro dei settori più prolifici, registrando crescite importanti. Il mondo dei servizi, invece, ha subito una flessione, ma turismo e trasporti rimangono i settori di punta e continuano a crescere di anno in anno, seguiti con forte distacco da assicurazioni ed altri.

La catena del valore dell’e-commerce si compone di più fasi:

  1. Attract – Generare e cogliere l’interesse del consumatore
  2. Interact – Convertire l’interesse in acquisto
  3. Act – Gestire l’ordine
  4. React – Assistere il consumatore

Marketing, customer journey e piattaforme sono i 3 elementi attraverso i quali la value chain si esprime. Vediamo la situazione nel 2018 per ciascuno di questi ambiti.

Marketing

L’advertising online ha ricoperto il 77% degli investimenti delle aziende del 2018. La metà di questi si è raccolta nella rete di ricerca, mentre la rete display ha occupato il 42% (di cui il 20% dedicato ai social). Il desktop è il dispositivo su cui si è concentrato il 59% dell’investimento, seguito da smartphone (37%) e infine tablet (appena 4%).

I trend marketing rilevati comprendono:

  • Attenzione al rispetto delle normative per la gestione e la protezione dei dati degli utenti (con notevole impulso dato dall’entrata in vigore del GDPR);
  • Valutazione delle performance per la misurazione dei diversi touchpoint e la calibrazione e gestione del budget aziendale dedicato ai media; 
  • Attenzione alla qualità del dato per la personalizzazione delle campagne marketing e del percorso di navigazione;
  • Sperimentazione di nuove forme pubblicitarie per raggiungere il media mix più performante. 

Le strategie di marketing oggi non possono prescindere da 3 concetti fondamentali: personalizzazione (attraverso campagne di programmatic advertising, prospecting e remarketing); minore invasività, sfruttando la pubblicità native e sponsored commerce all’interno delle piattaforme; maggiore interazione, con l’utilizzo di shoppable video e pictures per l’acquisto dai social e digital audio, relativo al panorama degli speaker intelligenti (Amazon Echo e Google Home).


Customer Journey

Il customer journey attuale si distingue da quello tradizionale per l’approccio omnicanale del consumatore. Se un tempo veniva individuato un canale unico a cui si rivolgeva un cliente inconsapevole e fedele attraverso un processo di acquisto lineare, oggi il panorama è nettamente differente: il cliente del 2018 è esigente, informato e poco fedele, utilizza più canali di vendita integrati tra loro ed il suo processo di acquisto è più tortuoso, sebbene fluido.

Il funnel del customer journey online presenta molteplici “ostacoli”: all’accesso del sito, secondo i dati rilevati nel 2018, solo il 56% degli utenti prosegue con la ricerca dei prodotti (bounce rate del 43.9%), ma solo il 13.3% decide di passare alla gestione del carrello (search abandonment rate complessivo del 76%). Il dato più importante riguarda l’abbandono del carrello: solo l’1.6% degli utenti giunto fino a questo step completa l’acquisto fino al check-out. Ciò vuol dire che l’88% di chi inizia il percorso non arriva a completarlo.

1.6% è il conversion rate medio, eppure i settori in cui si è verificato l’investimento maggiore dell’advertising (arredamento, informatica, abbigliamento e beauty) sono quelli in cui è stato registrato un tasso di conversione notevolmente più basso. Un tasso più alto si riscontra, invece, nei servizi, in particolare nel settore del turismo, dell’editoria e delle assicurazioni, dove il conversion rate tocca il 3.5%.

I trend 2018 nella customer experience sono:

  • Approccio omnicanale
  • Visual commerce
  • Social commerce
  • Check-out veloce
  • Ampia offerta di opzioni di pagamento e consegna
  • Personalizzazione homepage e percorso di acquisto 
  • Pricing dinamico
  • Realtà aumentata
  • Ricerca vocale per immagini 
  • Comunicazione one-to-one con l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale (chatbot) 

Piattaforme

Personalizzazione, integrazione omnicanale, usabilità e facilità di interazione sono le caratteristiche fondamentali che il mercato online richiede alle aziende. Tutto ciò costituisce le fondamenta di una customer experience di successo e deve esprimersi nella piattaforma e-commerce.

Esistono differenti tipologie a seconda delle esigenze del brand, ma una piattaforma closed source (ovvero, sviluppata in-house dal fornitore, che ne gestisce funzionamento ed aggiornamento) consente un grado di customizzazione molto più ampio rispetto a piattaforme con licenza pubblica.

All’aumento dei volumi e delle dimensioni del business, inoltre, una soluzione closed source può rispondere alla necessità di una piattaforma più evoluta, potente e adattabile alla scalabilità del brand.

Trend 2018 delle piattaforme:

  • Integrazione con altri moduli software per una gestione coerente dell’intera catena del valore e-commerce;
  • Approccio omnicanale per una vista unica sul cliente e per la personalizzazione della customer experience, grazie ad un CRM unico; 
  • Passaggio da on premise a cloud per semplificare e velocizzare l’installazione e la manutenzione; 
  • Approccio aperto (ad esempio, tramite API) per passare ad un’architettura più flessibile e orientata al consumatore. 

Una soluzione come Akeron Hub, web-based, altamente customizzabile ed integrabile con sistemi esterni (gestionali, di spedizione, pagamento, social, etc.), permette al brand di avere controllo e velocità e fornire ai propri clienti uno strumento personalizzato e altamente performante attraverso il quale non vendere semplicemente dei prodotti, ma intessere una relazione ad alto valore.

Il reparto commerciale è il motore di ogni azienda, eppure, secondo i dati raccolti da The Forrester Wave, nel 2018 ben il 66% dei venditori (circa 7 agenti su 10) non ha raggiunto il target assegnato e concluso le trattative in corso. Il problema si concentra su processi di vendita lunghi ed attività corollarie dispersive, che portano i commerciali a perdere tempo ed opportunità. La soluzione? Utilizzare un software gestione agenti.

Sembra fin troppo semplice, eppure adottare uno strumento tecnologico modellato sulle esigenze dell’azienda, integrato ai sistemi ERP già in uso, è la risposta più pratica, snella e veloce per dare nuova spinta al reparto vendite. Se poi tale strumento si declina in differenti soluzioni, come CRM, gestione ordini e app per rappresentanti, va da sé che tutto il commerciale (e l’azienda) non può che trarne giovamento.

In che modo?

  1. Compilazione veloce di offerte e preventivi
    La vendita comincia da qui, dalla compilazione di offerte e preventivi da presentare rapidamente al cliente. I documenti devono essere precisi, corretti, aggiornati. Un software gestione agenti, dotato di configuratore collegato a listini specifici, consente da back-end di compilare e modificare offerte in pochi passaggi senza rischi di errori.
  2. Gestione ordini in pochi clic
    Perché continuare ad usare strumenti obsoleti come laptop o documentazione cartacea, quando si possono dotare i rappresentanti di un semplice e leggerissimo tablet? Basta un’app per agenti di commercio collegata al sistema di gestione ordini, dal quale importa listini, anagrafiche clienti e di prodotti, disponibilità, storico degli ordini. Pochi clic e l’ordine è inviato al sistema, che rielabora i dati in automatico e dà il via al processo di evasione.
  3. Documenti e materiale marketing sempre a portata di mano
    Il cliente chiede informazioni aggiuntive sui prodotti, vorrebbe vedere una brochure o le schede tecniche, magari quel video promozionale di cui ha sentito parlare. Il commerciale non potrà mai farsi trovare impreparato, se utilizza un’app gestione agenti, che gli consente di avere sempre a disposizione tutto il materiale aggiuntivo da mostrare direttamente al cliente.
  4. Firma grafometrica
    La trattativa è stata chiusa, l’ordine inviato, perché aspettare di tornare in ufficio per inviare i documenti al cliente, e aspettare altro tempo per averli indietro firmati? Una firma sul tablet e tutte le formalità sono concluse all’interno di un unico appuntamento.
  5. Ottimizzazione della Gestione Incassi
    Funzionalità e report analitici, integrati nel software gestione agenti, permettono ai venditori di accedere alla situazione di ciascun cliente e gestire in modo puntuale e documentato gli incassi effettuati su partite aperte acquisite dal sistema ERP aziendale.

 

5 passaggi essenziali nel ciclo di vendita, che possono essere ottimizzati e resi più efficienti grazie a un software soluzione agenti disponibile sia da desktop che su tablet. Proprio come Digital Commerce Hub, soluzione dedicata alla gestione ordini e all’automazione forza vendita, integrabile al gestionale in uso e personalizzabile in base alle esigenze della tua azienda. Un alleato prezioso, che può semplificare il lavoro degli agenti e dare nuova spinta alla tua reparto commerciale.

Per le aziende che lavorano a progetto disporre di un team di persone in grado di collaborare in modo efficiente è fondamentale per conseguire alti standard qualitativi nei tempi prestabiliti dal cliente, con effetti positivi sui profitti.
Spesso però, nella definizione di questi team di lavoro, il focus si concentra unicamente sulla presenza delle cosiddette hard skills, competenze tecniche specifiche apprese durante esperienze educative e lavorative come, ad esempio, saper utilizzare uno specifico software o conoscere una lingua. 
Seppure si tratti di elementi fondamentali, in quanto legati alla necessità di possedere conoscenze pratiche, quando parliamo di  team ad alte prestazioni queste possono non bastare. In questo senso, un concetto chiave che spesso non è tenuto in considerazione al momento della creazione di un gruppo di lavoro e che, invece, ricopre un ruolo fondamentale, è quello di soft skill.

 

Cosa sono le soft skills? Perché sono così importanti?

Le soft skills sono competenze trasversali che, a differenza di quelle hard,  non vengono apprese a scuola o a lavoro, ma derivano da cultura, personalità ed esperienze del singolo soggetto. Sono prevalentemente legati al modo in cui l’individuo interagisce, comunica e collabora con il team. Una soft skills possono essere, ad esempio, la capacità di problem solving oppure le doti comunicative. 

Le soft skills si stanno rivelando fondamentali in un mercato sempre più dinamico, in quanto flessibili ed in grado di adattarsi al cambiamento, al contrario della hard skills che, se non aggiornate in modo continuativo, possono diventare obsolete.

Alcune ricerche, come quella realizzata da Belbin nel 1981, hanno dimostrato come i team costruiti sulla base delle sole hard skills falliscano nel raggiungimento del massimo potenziale, mentre quelli maggiormente performanti sono composti da persone con soft skills eterogenee in grado di fornire contributi diversi all’interno del gruppo. 
La parola d’ordine è equilibrio: un team composto da personalità e attitudini diverse è più efficiente di uno in cui non c’è eterogeneità. Basti pensare ad un gruppo formato unicamente da persone che hanno attitudine al comando: sarebbe altamente disfunzionale, in quanto prendere qualsiasi decisione potrebbe rivelarsi estremamente complesso per la presenza di carattere ed opinioni forti.

 

Come costruire un High Performance Teams?

Esistono molteplici test semplici e veloci per scoprire le soft skills di ognuno, come ad esempio 16 personalità, Big Five, o Belbin Test. Una volta che ogni dipendente ha ottenuto i relativi risultati e definito a grandi linee quali sono le proprie attitudini, è possibile fare delle considerazioni in merito a come comporre un team più equilibrato e, quindi, più performante possibile.

Per questo tipo di considerazioni è necessario innanzitutto scegliere un metodo predefinito, che riesca ad indicare quale composizione rende un gruppo effettivamente equilibrato.

In Akeron PBA è stato implementato questo tipo di processo, per permettere alle aziende che lavorano a progetto di costruire team ad alte performance. E’ stato adottato il metodo di Belbin, ma per ciascuna azienda è comunque possibile implementare il proprio metodo di riferimento, in quanto il modulo è completamente personalizzabile e flessibile. 
Il metodo di Belbin consente, a seguito del relativo test attitudinale, di definire nove tipi di personalità, riassumibili in tre macro-gruppi con caratteristiche simili:

  • Action Oriented: personalità forti e orientate all’azione, fondamentali per aumentare l’efficienza del gruppo e per prendere decisioni difficili, ma necessarie;
  • Thinking Oriented: pensatori e conoscitori, indispensabili per creare innovazione e disporre di competenze specialistiche;
  • Social Oriented: individui con particolare predisposizione alla socialità e ai rapporti interpersonali, fondamentali per realizzare un clima collaborativo all’interno del gruppo stesso e definire relazioni di business con l’esterno.

Attraverso il test è possibile assegnare ad ogni dipendente le sue due personalità predominanti, che, all’interno del modulo, saranno ereditate dalla soluzione al momento dell’assegnazione delle risorse a uno specifico progetto. Akeron PBA permette, dunque, di realizzare team sulla base di un criterio qualitativo, orientando la scelta sia in base al ruolo sia in base all’attitudine di ciascuna risorsa.

All’interno della piattaforma, nel momento in cui il PM assegna le risorse al progetto, il sistema crea in automatico un grafico a torta che, a seconda delle persone (e, quindi, delle personalità) scelte, mostra la composizione attitudinale del team, rendendo subito evidente se si tratta di un gruppo bilanciato o meno. 

Nubess HR permette, dunque, di assegnare risorse ai progetti sotto un duplice punto di vista:

  • Quantitativo: assegnando solo le persone disponibili per il dato periodo di tempo, al netto di ore su altri progetti ed eventuali ferie o permessi richiesti (Capacity Planning);
  • Qualitativo: realizzando un team efficiente basato sulla presenza di attitudini e capacità eterogenee.

Akeron PBA è la soluzione software che permette di ottenere un presidio completo delle risorse umane sotto la duplice prospettiva di gestione dei processi HR e in chiave commessa. Per la tua azienda scegli una soluzione semplice, completa ed innovativa che ti permetterà di ottenere un valore aggiunto rispetto alla concorrenza e di risparmiare tempo e denaro.

Nel 2020 l’emergenza sanitaria del Covid-19 ha condizionato molti aspetti delle nostre vite e il conseguente lockdown ha provocato un forte impatto sui trend di acquisto di prodotti e servizi, determinando a sua volta nuovi scenari del settore Ecommerce B2C.

Vediamo alcuni dei più importanti:

  1. Il numero e il profilo dei nuovi consumatori: nel 2019 gli utenti che acquistavano on-line in Italia erano più di 27 milioni; da gennaio a maggio 2020 si sono registrati 2 milioni di nuovi consumatori on-line in Italia.
  2. Il Proximity Commerce: il lockdown ha portato di nuovo in luce piccoli negozi di quartiere che, grazie alla presenza di grandi player di e-commerce, hanno potuto incrementare le vendite e acquisire nuovi clienti
  3. Il live streaming commerce: una sorta di vetrina digitale live in cui è possibile vendere prodotti e interagire con gli utenti.

Nel 2020 il valore dell’ecommerce B2C è di 30,6 miliardi di euro in calo del -3 % rispetto al 2019. Calo dovuto alla forte crisi degli acquisti di servizi (prevalentemente legati al Turismo) che, con un fatturato di 7,2 miliardi di euro, hanno registrato un calo del -47%. Gli acquisti di prodotto invece crescono e raggiungono i 23,4 miliardi di euro.
Sempre nel 2020 lo smartphone è eletto primo canale di acquisto come strumento preferito per via di una esperienza di acquisto semplificata.

Se il lockdown ha fatto dello shopping on-line una necessità, è importante cogliere le opportunità che sta offrendo oggi per molte imprese:

  1. Il potenziamento dell’offerta on-line del comparto Food & Grocery per garantire una maggiore copertura territoriale.
  2. La semplificazione delle esperienze di acquisto a livello di interfaccia web e di usabilità delle piattaforme (del resto si sono affacciati allo shopping on-line anche consumatori non abituali).
  3. Il prendere ispirazione dai trend internazionali per migliorare, ma soprattutto innovare le modalità di ricerca, presentazione e vendita dei prodotti.

Un progetto e-commerce dovrebbe diventare una priorità strategica per molte aziende italiane con cui trasformare i propri modelli tradizionali e riuscire ad adattarsi a cambiamenti importanti come quelli avvenuti di recente.

Fonte: Osservatori.net

RILASCIATA LA NUOVA INTEGRAZIONE CON KIOSK E TOTEM MULTIMEDIALI.

Il “phygital” non è solo un concetto astratto, ma un’opportunità concreta per connettere il mondo fisico e quello digitale, soprattutto nel contesto retail. Questo neologismo, nato dalla crasi tra le parole “physical” e “digital”, rappresenta l’iper connessione dei consumatori di oggi; clienti sempre più vicini alla tecnologia che non percepiscono quasi più il confine tra le due dimensioni – quella fisica e quella digitale appunto – e riescono a passare con estrema facilità dall’una all’altra.

Digital Commerce Hub, accoglie pienamente questa evoluzione e rappresenta la risposta tecnologica per le aziende che vogliono offrire questa esperienza ai clienti nei propri store.
Attraverso la fornitura di totem interattivi da installare nel punto vendita e la realizzazione di interfacce utente personalizzate, Nubess Hub porta la tecnologia nel contesto fisico per soddisfare più necessità:

1. Permettere la finalizzazione degli acquisti eliminando le code in cassa
2. Fornire informazioni sugli articoli in vendita ottimizzando il lavoro dei sales assistant
3. Agevolare l’assistenza post-vendita, snellendo le procedure di reso e customer care
….

Il nostro team è in grado di realizzare un progetto omnicanale completo: dalla fornitura e installazione del totem, allo sviluppo dell’interfaccia utente integrata con pos e stampante fino alla fornitura del back-end gestionale eventualmente connesso con gli altri canali di vendita utilizzati dall’azienda (e-commerce, app agenti, etc.).
Akeron Hub è la tecnologia innovativa e smart che sviluppa e integra i punti di contatto tra azienda e utente valorizzando al meglio la multicanalità.

Il Politecnico di Milano, nell’ambito degli Osservatori sulla Digital Innovation, ha recentemente presentato i dati dell’osservatorio eCommerce B2C in Italia.
Doveroso, forse ripetitivo, è affermare che la pandemia e il lockdown, che hanno segnato il 2020, hanno imposto una trasformazione epocale nel settore dei consumi.

 

Partiamo dai numeri: il valore dell’ecommerce nel 2020, secondo le stime dell’osservatorio, è di 30,6 miliardi di euro, con una lieve decrescita del 3% rispetto al 2019.Questi dati possono essere spiegati grazie ai nuovi equilibri registrati: laddove il comparto dei servizi – caratterizzato principalmente dal turismo – cala del 47% rispetto al 2019, il comparto dei prodotti aumenta del 31%; andamento positivo registrato in tutti i settori ma in particolare nell’Elettronica di Consumo, nell’Abbigliamento e nel Food & Grocery, quest’ultimo cresciuto del 70%.

 

Questi dati però portano con sé nuovi elementi distintivi, un pò come se si potesse parlare di una nuova era dell’eCommerce B2C. Prima fra tutti è la dinamicità, non solo nel numero di acquisti ma anche nell’adozione di soluzioni alternative all’eCommerce puro: integrazione con reti di punti di ritiro, conversione di store in magazzini eCommerce a vantaggio di una maggiore prossimità con il cliente ma anche l’attenzione alla sostenibilità ambientale. Gli effetti della dinamicità si ritrovano anche nel fatto che lo smartphone è stato eletto come il device preferito per fare acquisti on-line; nel 2020 infatti vale il 51%.
L’ecommerce è il principale motore di generazione di acquisti e questo ci porta dritti al secondo elemento: la maturità. Oggi i Web Shopper sono circa 27 milioni (+ 13% rispetto al 2019) ed effettuano molti più acquisti arrivando a spendere, nei casi più assidui, anche 1.500 € all’anno ciascuno.

Tutto questo ci riconduce ad una considerazione necessaria: il settore retail sta subendo una metamorfosi. Si pensi al ridimensionamento dell’infrastruttura fisica che molte insegne hanno operato (la nota catena di abbigliamento Zara ha annunciato la chiusura di 1.200 negozi per aumentare l’investimento in eCommerce di un miliardo di euro), all’ingresso fisico delle dot.com (Il supermercato Amazon Go) e alla ristrutturazione digitale dei negozi in logica omnicanale.
L’insegnamento che possiamo trarne è che è assolutamente indispensabile agire sulla cultura digitale delle imprese di questo settore.

Le aziende di servizi che lavorano a commessa si distinguono per la presenza di alcuni elementi caratteristici, tra cui la centralità della risorsa umana. La necessità di realizzare progetti sempre diversi tra loro fa sì che il vero valore aggiunto ricada sul personale e le relative conoscenze, competenze e abilità. Sia la commessa he la risorsa umana devono essere gestite e organizzate nel modo più corretto, ma soprattutto efficiente possibile.

Nella realizzazione di un progetto, la gestione della risorsa umana parte dall’area organizzativa , ovvero dalla codifica degli addetti e di informazioni chiave (come ruolo, orario di lavoro ed elementi contrattuali), essenziali per l’assegnazione delle risorse e la definizione del costo del lavoro sin dalla fase di analisi preventiva.
Nella fase di effettiva realizzazione ed implementazione della commessa, invece, è possibile individuare 4 step o fasi di organizzazione del flusso tecnico:

1. PIANIFICAZIONE

Akeron PBA permette di effettuare, già in fase di offerta, un’analisi degli effort che verranno impiegati, oltre a pianificare le fasi ed i tempi di realizzazione, anche grazie al supporto del GANTT.
All’interno della commessa è quindi possibile valutare un prospetto delle ore e dei tempi stimati per la sua realizzazione, con i relativi costi e fasi alle quali è possibile assegnare uno o più addetti.
Il “Capacity Planning” fornisce inoltre piena consapevolezza, sulla base del ruolo o dell’addetto, delle relative disponibilità, ore assegnate, ore residue.

2. ASSEGNAZIONE

Ad ogni fase è possibile assegnare le relative risorse, sulla base del ruolo ricoperto ma anche di un duplice criterio:

  • quantitativo: confrontando, nel periodo di tempo previsto per la realizzazione della fase, le risorse disponibili in base alle presenze ed al netto delle assenze con il modulo Ferie e Permessi, estendibile anche su App Dipendenti.
  • qualitativo: sulla base delle attitudini del personale, al fine di creare un team ad alte performance

Una volta che le risorse disponibili (ed adeguate) sono state assegnate al progetto è possibile programmare le attività passando allo step successivo, ovvero la calendarizzazione.

3. CALENDARIZZAZIONE

Consiste nella messa a calendario delle attività pianificate da parte del Project Manager, anche grazie al supporto di strumenti come l’Agenda condivisa e la TimeLine.
Una volta che l’attività è stata assegnata alla risorsa e pianificata, la fase successiva riguarda la rendicontazione delle ore.

4. IMPUTAZIONE

L’imputazione delle ore alla commessa è un tema delicato e cruciale per le aziende e si collega al concetto di avanzamento tecnico ed al rispetto delle ore di lavoro previste.
Akeron PBA permette molteplici tipologie di rendicontazione delle ore, a seconda delle esigenze del cliente, anche da smartphone, grazie all’estensione delle funzionalità sull’App Dipendenti.
In questo modo, in caso di trasferte o attività fuori sede, le risorse possono rendicontare le ore in loco, imputandole alla relativa commessa. Sempre dall’App è possibile timbrare e richiedere rimborsi spesa, che possono essere associati direttamente alla commessa, andando ad aggiungersi ai costi effettivi.

Queste informazioni vanno ad alimentare la commessa e l’avanzamento tecnico della stessa: mano a mano che gli addetti o i responsabili imputano le ore, è possibile controllare l’avanzamento tecnico, in termini percentuali, della commessa.

Infine, è possibile effettuare una verifica dello stato e dell’evoluzione della commessa attraverso un confronto tra stimato ed effettivo, grazie al supporto della Business Intelligence e di dashboard preconfigurate e personalizzabili con KPI di specifico interesse, per ottenere piena consapevolezza delle performance della commessa e, più in generale, dell’azienda e delle Business Unit che la compongono.

Gli e-commerce B2C hanno assistito, negli ultimi anni, ad una crescita esponenziale ed inarrestabile, che ha subito un’ulteriore accelerazione con la crisi da Covid-19 e le conseguenti implicazioni in termini di spostamento degli acquisti da fisico a digitale.

Infatti, secondo le statistiche del Politecnico di Milano il mercato dell’e-commerce vale ben 30 miliardi di euro in Italia nel 2020 con più di un milione di nuovi web shopper.

A fronte di questi importanti numeri si è posta la necessità di procedere ad un’innovazione degli e-commerce per fidelizzare e acquisire nuovi clienti con nuovi comportamenti di acquisto.


COME MIGLIORARE IL TUO E-COMMERCE E INCENTIVARE GLI ACQUISTI?

Per capirlo possiamo prendere in considerazione le problematiche che emergono durante le diverse fasi del Customer Journey.


1. Curare l’accesso al sito

Si tratta della prima impressione che l’e-shopper avrà del nostro sito.

La problematica connessa a questa fase è dovuta al fatto che un gran numero di consumatori è soggetto al fenomeno del cosiddetto “Bounce Rate”, per cui l’utente esce dal e-commerce dopo pochi istanti.

Questo fenomeno potrebbe essere causato da molteplici motivazioni: una errata scelta di keywords, dove le parole SEO non sono in linea con il contenuto del sito, o ancora, per questioni legate all’estetica. (Una ricerca effettuata da JIbmedia afferma che ben il 92% degli acquirenti online sono influenzati da elementi visivi nella decisione di acquisto).


2. Semplificare la ricerca del prodotto

Anche in questo caso è rilevante che l’e-shopper si trovi di fronte un sito facilmente navigabile, chiaro e ben organizzato dove riuscire a scegliere i prodotti desiderati senza lunghe ricerche che potrebbero invece portare ad aumentare il cosiddetto “Search abandonment rate” che porta molti utenti ad abbandonare l’e-commerce prima di concludere l’acquisto.


3. Ottimizzare il Check Out

Questo momento è quello che registra un tasso di abbandono minore, ma che può essere comunque determinato da lunghi processi di check-out e mancanza di strumenti di pagamento ricercati, questo fenomeno può essere indicato come “Cart abandonment rate”.

Akeron HUB si presenta come una soluzione ideale per aiutarti nella realizzazione di un e-commerce attraente e funzionale, in grado di adattarsi alle nuove esigenze di mercato ed ottimizzare il tuo business.


Fonte: Osservatori.net

Con la trasformazione digitale, le aziende sono state chiamate all’utilizzo di soluzioni tecnologiche più o meno avanzate per adattarsi sia ai cambiamenti del contesto esterno, principalmente per non soccombere alla concorrenza, sia alla revisione di molti processi interni. In questo senso, le imprese presenti sul mercato hanno assistito ad un rapido declino degli strumenti di supporto tradizionali per dare spazio ad un utilizzo diffuso di software in grado di snellire ed ottimizzare i processi aziendali.
Al posto di fogli e schedari queste nuove soluzioni gestionali sono in grado di memorizzare una mole considerevole di dati, che se opportunamente utilizzati e trasformati in report, possono ricoprire un ruolo determinante fornendo informazioni significative per l’ottimizzazione del business.

Anche nell’ambito delle risorse umane, i responsabili hr possono disporre di dati personali, dati relativi a ruoli, competenze, capacità, ore lavorate e altri, che possono offrire una visibilità a 360 gradi sul capitale umano.
Questi dati possono quindi essere aggregati in indicatori – o Key Performance Indicators – e letti al fine di valorizzare gli aspetti più strategici della funzione HR:

  • Definire obiettivi;
  • Analizzare criticità;
  • Apportare correttivi.

Ma cosa sono i KPI?
Letteralmente queste tre parole possono essere tradotte come indicatori chiave di rendimento. Si tratta pertanto di metriche volte alla misurazione delle performance e, come abbiamo precedentemente sottolineato, tale misurazione permette di comprendere la situazione corrente dell’azienda ed il margine di miglioramento in relazione al raggiungimento degli obbiettivi strategici prefissati.
Una delle principali funzioni dei KPI riguarda la possibilità, per il management, di comprendere se effettivamente il lavoro dei dipendenti sia allineato con gli obbiettivi strategici definiti dall’impresa e, nel caso contrario, cercare di allineare la motivazione individuale al raggiungimento degli obbiettivi aziendali.
Nella definizione dei KPI, dunque, è sicuramente utile definire quali siano i risultati che si vuole raggiungere, come raggiungerli, con quale cadenza temporale misurare le performance e, nel caso in cui le performance dei dipendenti siano disallineate dagli obbiettivi strategici, quali azioni attuare per rimediare.
Nell’ambito delle risorse umane il management può disporre di molti KPI, riferibili a diversi ambiti della gestione hr.
Questi indicatori permettono non solo di fare valutazioni individuali ma anche di comparare i risultati in termini di benchmark.

Ad esempio, in riferimento alla fase di recruiting il responsabile delle risorse umane potrebbe porsi l’obiettivo di ottimizzare e snellire il processo di selezione del personale. Per farlo deve, in primis, utilizzare un indicatore ad hoc in grado di fotografare la situazione attuale.

Una volta che sono emerse le criticità e sono state realizzate delle azioni migliorative, il risultato ottenuto dalla prima misurazione potrà essere confrontato con l’ultima fatta in modo tale da verificare se ci sono stati miglioramenti, peggioramenti o nessun cambiamento.

In questo caso il responsabile hr deve cercare di comprendere quali indicatore utilizzare a seconda dello specifico obiettivo da perseguire. Potrebbe, ad esempio, notare lentezze nel riempimento di una posizione vacante e prendere in considerazione alcuni KPI, come il Time to hire: misura il tempo passato tra il colloquio del candidato ed il momento della sua assunzione. Un alto time to hire potrebbe significare che sussistono inefficienze nella fase di reclutamento. In questo caso è possibile utilizzare metriche per misurare le conseguenze di questi dilungamenti ad esempio grazie al Tasso di accettazione del lavoro, il quale misura il numero di persone che si sono candidate per il lavoro e quelle hanno accettato il lavoro. Se questo tasso si mostrasse basso potrebbe esserci un problema di time to hire troppo lungo o una pessima strategia di employer branding.

Oppure, il responsabile hr potrebbe aver bisogno di avere un quadro generale della composizione della popolazione aziendale, ad esempio per capire se l’azienda rispetta gli standard in termini di inclusività. In questo caso alcuni KPI che potrebbero rivelarsi utili sono:

  • Tasso di discriminazione/risentimento dei dipendenti: per comprendere se in azienda sussistono dei comportamenti discriminatori che possono sia rovinare la reputazione aziendale che demotivare il personale;
  • Soddisfazione professionale per dati demografici: in modo tale da mettere in relazione la crescita e la soddisfazione professionale con l’inclusività;

Ancora, il responsabile hr potrebbe voler migliorare la performance dei dipendenti. La performance dipende da molti elementi come la motivazione intrinseca ed estrinseca, la soddisfazione personale e professionale, l’allineamento degli obiettivi individuali con quelli collettivi etc.
Ad esempio, un alto tasso di turnover potrebbe indicare un trend negativo nei dipendenti a livello di soddisfazione e quindi anche di performance.

  • Il tasso di turnover evidenzia la quantità di persone che nel corso dell’anno in questione hanno lasciato il posto di lavoro. Quando il tasso di turnover è alto l’azienda si trova a sostenere costi elevati dovuti sia alla necessità di sostituire il dipendente (reclutamento) sia quelli derivati dalla perdita di investimenti compiuti in formazione.
    Si tratta dunque di un indice che deve essere preso in considerazione anche in relazione ad altri indici ugualmente significativi come il:
    • tasso di assenteismo , che indica la quantità di volte nelle quali il dipendente non si presenta a lavoro
    • l’indice di tempo occupato in una posizione, che indica da quanto tempo il dipendente si trova nella medesima posizione lavorativa
    • il costo per formazione, ovvero quanto l’azienda spende in formazione per ogni dipendente.

     

Esistono moltissimi KPI tra i quali scegliere ma è fondamentale che nel corso della loro applicazione nell’ambito aziendale si agisca sulla base di un criterio prioritario in modo tale da avere un numero di metriche limitato ma facilmente sorvegliabile nel breve periodo.

In questa attività di analisi e controllo possono essere utilizzati software in grado di gestire i dati in modo autonomo fornendo insight e report significativi.

I key performance indicators se in linea con la strategia aziendale, possono distinguere un’azienda di successo da una in stato di declino, in quanto in grado di comprendere le esigenze delle risorse umane e soddisfarle in modo da allineare il lavoro quotidiano con gli obbiettivi del management.

Fonti:

Gabčanová, I. (2012) Human resources key performance indicators. Journal of competitiveness (2012).
Costa G. Gianecchini M. (2013), Risorse Umane: persone, relazioni e valore, III edizione, McGraw Education, Milano.
Parmenter D. (2007) Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, John Wiley & Sons, Inc.
Kaplan, R. and Norton, D. (1992) The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 79.
Workday, Data Literacy per HR: Una guida pratica per gestire al meglio gli insight sul personale.
AIHR, Academy to Innovate hr.- 51 HR Metrics Cheat Sheet 51 of the most important HR metrics.

È ormai un fatto consolidato che l’eCommerce in Italia rappresenta il motore di crescita e innovazione nel settore retail. Settore che è solitamente il primo ad adottare nuove tecnologie e strategie in risposta alle esigenze dei consumatori. I canali digitali determinano non solo le vendite online ma influiscono anche su quelle offline.

Harvard Business Review sostiene infatti che il successo dei rivenditori è determinato dalla loro capacità di mantenere una coerenza nell’esperienza di acquisto in tutti i canali di vendita, dall’online sino all’offline.

L’e-Commerce si delinea come un mondo caratterizzato dalla presenza di un numero elevato di aziende che operano in concorrenza verso il comune obiettivo di soddisfare consumatori sempre più esigenti.

E in questo contesto, in cui il consumatore deve essere posto al centro della strategia di ogni business, ecco che abbiamo identificato 4 filoni chiave che costituiscono nuove opportunità di business.


#1 Omnicanalità

Secondo l’Osservatorio Digital Innovation del Politecnico di Milano, l’omnicanalità è definita come un approccio che mette il consumatore al centro e gestisce in maniera sinergica tutti i touchpoint tra il consumatore e un brand. Non è altro, quindi, che un approccio multicanale alla vendita che mira a fornire all’utente un’esperienza continuativa indipendentemente dal tipo di canale utilizzato. Coerenza, continuità e condivisione sono le parole chiave che dominano tutto il processo di acquisto del consumatore.
I dati del Politecnico di Milano parlano chiaramente: nel 2021 l’83% dei top retailer italiani hanno condiviso l’omnicanalità come elemento prioritario. Già molte aziende si sono avvicinate e hanno consolidato questo approccio e, nel 2022, diventerà quindi un elemento strategico e distintivo.

Suggerimento: per abbracciare questo filone può essere utile configurare più canali di vendita e comunicazione per creare una rete di touchpoint con i consumatori e coprire tutta la customer journey, aumentando in particolare il tasso di loyalty e advocacy che, rispettivamente, sono sinonimo di fedeltà e massimo sostegno da parte dei clienti.

#2 Social Commerce

Le piattaforme social ormai sono completamente legittimate ad essere considerate canali di vendita a tutti gli effetti. In particolare, per i consumatori più giovani – in cui la tecnologia è imprescindibile -, attingere a pagine e account digitali di brand per l’acquisto dei beni è un’attività ormai ben radicata. Infatti, stando ad una ricerca di Sprout Social, il 79% delle aziende ha intenzione di investire in social commerce nei prossimi tre anni indipendentemente dalle proprie dimensioni e dal settore di appartenenza.
Sul social commerce vediamo un duplice vantaggio: da un lato, una customer journey più fluida e, dall’altro lato, un’ulteriore opportunità per i retailers di applicare nuove e efficaci strategie che permettano loro di acquisire un numero più elevato di clienti catturandoli nei momenti di interesse più alto nel processo di valutazione del prodotto o servizio.

Suggerimento: coerenza e pertinenza sono elementi alla base di una efficace strategia social; elementi che implicano la realizzazione di una comunicazione che sia in linea con la tipologia di canale e con il linguaggio del target.

#3 Mobile Commerce

Il Mobile Commerce è definito come la vendita dei prodotti e servizi tramite mobile site o app per Smartphone, dove, già nel 2020 gli acquisti ammontavano a 15,7 mld € (+22% rispetto al 2019). I dispositivi mobile giocano quindi un ruolo sempre più rilevante tanto che lo smartphone è divenuto il primo canale di generazione della domanda del canale B2C. Si deduce quindi che, sull’onda di questa necessità, diventa imprescindibile rendere ogni e-Commerce fruibile da ogni dispositivo in modo da fornire all’utente quella sicurezza, nonché chiarezza, necessaria nel processo di acquisto oltre ad una customer experience più fluida.

Suggerimento: per garantire una navigazione efficace da mobile e senza intoppi, è consigliabile progettare una user experience (UX) in modo accurato.

#4 Realtà aumentata

Un tipo di tecnologia che permette di vivere un’esperienza di acquisto intermedia tra il negozio fisico e quello online. Questo è il futuro dello shopping: una tecnologia che può essere integrata all’e-commerce e, attraverso una modellazione 3D, permette agli utenti di provare i prodotti in anteprima. Ecco che il gap tra il mondo online e offline si riduce significativamente e il processo di valutazione del prodotto o servizio è così reale e soddisfacente da minimizzare il rischio di resi e rimborsi, tanto che secondo una ricerca effettuata da Snapchat lo shopping in Realtà Aumentata farà risparmiare 272 M di € di resi.

Suggerimento: la realtà aumentata si traduce quindi come un grande potenziale in grado di ridurre considerevolmente il ponte tra l’online e l’offline. Per cogliere questa nuova opportunità è essenziale valutare tutti gli aspetti che la tecnologia offre con il fine di fornire all’utente la massima espressione tra realtà fisica e digitale, tenendo una continuità in ogni tipologia di vendita, dall’online, alla realtà aumentata sino allo store offline.

 

Cosa ci aspetta?

In questo scenario sopra delineato, vediamo i retailer di tutto il mondo impegnati a ripensare i loro processi interni e a modificare l’idea tradizionale del punto vendita, una trasformazione in cui la tecnologia gioca il ruolo più strategico e cruciale, ossia la chiave per rispondere alle aspettative sempre più alte del consumatore.

Per mantenerti aggiornato su tutte le novità del mondo e-Commerce B2B e B2C, scopri di più su Digital Commerce Hub.

App Dipendenti, la soluzione smartphone di Akeron PBA si inserisce perfettamente all’interno di un contesto di trasformazione digitale che ha inesorabilmente mutato molti aspetti della vita aziendale. In un tale contesto di cambiamento ed innovazione la Gestione delle Risorse Umane non può che adattarsi e conformarsi alle esigenze di Responsabili HR e dipendenti, che richiedono lo svolgimento dei processi operativi secondo le caratteristiche di immediatezza ed efficienza, tipiche dell’epoca digitale. 

La digitalizzazione dei processi HR rappresenta una sempre maggiore area di investimento. Difatti, secondo una ricerca effettuata dall’Osservatorio 2019 HR Innovation Practice (Politecnico di Milano) ben il 60% dei dirigenti HR intervistati ha dichiarato di aver aumentato il budget investito per iniziative digitali rispetto all’anno passato con un trend di crescita del 2,8%, rispetto all’anno precedente. 

Insomma, le aziende hanno compreso l’importanza di adottare strumenti digitali a supporto dei processi HR in quanto in grado di snellire i processi operativi ed amministrativi ma anche di implementare aspetti attinenti alla valorizzazione delle risorse umane. Le risorse umane sono considerate come elementi strategici capaci di determinare il futuro dell’azienda poiché portatrici di innovazione e competenze. Quindi, se da una parte si pone la necessità di velocizzare i processi, dall’altra non può venire meno la funzione di valorizzazione della risorsa umana in modo tale che il potenziale dei dipendenti possa essere impiegato al massimo ed orientato al successo aziendale.

L’App Dipendenti concilia la necessità di digitalizzazione dei processi HR con la valorizzazione della risorsa umana e delle sue potenzialità. 

In questo senso il dipendente, grazie a questa soluzione mobile, è in grado di gestire in modo autonomo le esigenze connesse al proprio lavoro con conseguenze sull’ottimizzazione di tempo e risorse. Allo stesso tempo, da questa attività derivano alcuni benefici per l’azienda in termini di valore competitivo che si realizza sul mercato. All’interno dell’App Dipendenti, infatti, sono presenti molteplici funzionalità in grado di supportare i processi HR e migliorare la gestione delle risorse umane.

Come organizzare l’anagrafica dei dipendenti per gestire al meglio i processi HR della tua azienda

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno acquisito sempre più consapevolezza del valore della risorsa umana come elemento strategico in grado di contribuire alla realizzazione del vantaggio competitivo aziendale. È in quest’ottica che si è evoluta l’area di Gestione delle Risorse Umane, una funzione chiave per la valorizzazione, in chiave strategica, dei dipendenti e delle relative competenze, conoscenze ed abilità.

Questa funzione si occupa anche di questioni normative ed operative, in particolare quando si tratta di gestire l’ambito amministrativo relativo alle risorse umane: che rappresenta una indispensabile base di partenza affinché il responsabile HR possa disporre di tutte le informazioni necessarie a prendere decisioni ed organizzare iniziative in grado di rispondere alle esigenze e potenzialità della risorsa umana stessa. Come potrebbe un responsabile HR organizzare un corso di formazione per dipendenti di cui non conosce ruolo e skills? Oppure organizzare una trasferta senza conoscere le generalità del dipendente? 

Insomma, gestire le risorse umane senza avere a disposizione alcuna informazione sarebbe impossibile ma anche utilizzare strumenti di supporto obsoleti ed inefficienti non risulta certamente produttivo. Utilizzare Excel o dispositivi cartacei provoca disordine e confusione oltre che l’eccessivo investimento di tempo e risorse impiegate per organizzare le informazioni in modo pratico.
Akeron PBA permette di gestire l’Anagrafica dei Dipendenti in modo semplice e veloce ma soprattutto ordinato: con un click è possibile accedere alla Scheda Addetto del dipendente e riuscire ad avere una visione completa della sua identità, posizione lavorativa, capacità, potenzialità e tutto ciò che lo contraddistingue e identifica.

All’interno della Scheda Addetto è infatti possibile inserire dati relativi all’identità come: nome, data di nascita, codice fiscale, domicilio, Iban ed altre informazioni che possono essere inserite direttamente all’interno della Scheda in modo da poterle avere a disposizione in ogni momento. 

Queste informazioni possono essere annesse ad un’immagine dell’addetto stesso, in modo che il responsabile HR sia in grado di associare i dati alla persona, soprattutto in medie-grandi aziende all’interno delle quali si inseriscono in modo continuativo ed esponenziale nuove figure.

Oltre a questi dati personali il software offre la possibilità di inserire i Riferimenti Aziendali e molteplici informazioni relative alla posizione ricoperta dall’addetto come: il ruolo occupato, lo stabilimento ed il reparto in cui opera, la data di assunzione o cessazione, potenziali dotazioni fornite dall’azienda per lo svolgimento delle sue mansioni, etc.


Ancora tra le molte funzionalità di Akeron PBA è possibile per il Responsabile HR disporre degli orari di lavoro dell’addetto oltre che gestire la timbratura del cartellino che può avvenire da Agenda, da inserimento file o dall’associazione con l’App Dipendenti tramite la quale il personale timbrare direttamente da mobile. 

Il software permette di gestire altre informazioni rilevanti al fine di gestire le risorse umane in modo consapevole ed efficiente, come ad esempio: la possibilità di inserire i Titoli di Studio dell’addetto, disponendo delle informazioni che riguardano le conoscenze possedute e background formativo, così da poter comprendere le potenzialità del dipendente e le opportunità di crescita all’interno dell’azienda (organizzando ad esempio corsi di formazione ad hoc), la possibilità di associargli Dotazioni ed Attributi così da poter conoscere in ogni momento, non solo se il dipendente possiede gli strumenti necessari a svolgere il suo lavoro in sicurezza, ma anche le informazioni necessarie per una consegna veloce.

Lo abbiamo chiesto a Matilde Giusti, HR Specialist in Nt Food S.p.A, storica realtà italiana e leader nel settore gluten free.

“Partiamo da un chiarimento terminologico, gestire strategicamente le risorse umane significa sviluppare il vantaggio competitivo aziendale facendo leva sulle persone. In questo senso, credo che oggi la tecnologia sia un driver centrale per poter garantire una continua evoluzione e crescita dell’organizzazione” afferma Matilde Giusti.

In NT Food l’introduzione di una soluzione software a supporto dei processi HR ha avuto un impatto determinante per la gestione strategica.
Il primo aspetto è legato ai dati, cioè quello che viene definito HR Analytics: i dati del personale, anche di tipo qualitativo, sono categorizzati e possono essere utilizzati per prendere decisioni strategiche e organizzative su politiche di welfare, sulle attività di formazione, ma anche semplicemente sulla scelta dei canali di comunicazione più adeguati.

“La comunicazione interna è l’altro elemento di valore strategico” continua Matilde “La app mobile che utilizziamo per gestire i processi HR è semplice e alla portata di tutti e, anche se può risultare retorico, ha incentivato la condivisione e la connessione tra le persone”.

In NT Food tra gli indicatori considerati per valutare la bontà del progetto, il tasso di partecipazione alle iniziative aziendali è sicuramente tra i più importanti: “Ad esempio, ricevere commenti ringraziamenti dal personale per la convocazione ad una sessione formativa è un indicatore tangibile di benessere”


Secondo lo studio di KPMG, The Future of HR 2019, le funzioni HR che hanno intrapreso, o recentemente completato, un progetto di Digital Transformation considerano come principali aree di attenzione gli skill in ambito digitale.
“In NT Food il progetto di trasformazione digitale HR è portato avanti con successo non solo perché esiste un’area nell’organizzazione dedicata, ma soprattutto perché è stato adottato il giusto approccio e si è acquisita la giusta consapevolezza”. Credere che implementare un software sia sufficiente per avviare una HR Transformation è frutto di una visione limitata e poco lungimirante; infatti, prima di procedere con progetti di questa natura, è fondamentale valutare quale fase di maturità sta attraversando l’azienda e di conseguenza quanto è pronta ad accogliere il cambiamento.
In questo contesto, è fondamentale il contributo di chi fornisce la tecnologia, dal momento che una software house non può essere solo un fornitore, ma deve essere un vero e proprio partner in grado di valorizzare i processi e gli elementi distintivi del progetto e della soluzione implementata.

“Un rapporto come quello che abbiamo costruito con Akeron” conclude Matilde “è ciò che intendo per una collaborazione di valore, in cui la consulenza, la formazione e l’affiancamento sono stati e continuano ad essere determinanti per la nostra crescita”.

Le società di servizi con processi a commessa sono caratterizzate da elementi distintivi che, se sottovalutati, impediscono una impostazione strategica del business e un adeguato controllo delle performance.

  1. Primo tra tutti, il personale. Le risorse umane rappresentano il vero cuore aziendale e per questo motivo la gestione del loro tempo rappresenta un elemento centrale. Ecco che assume rilevanza la gestione della pianificazione e della rendicontazione delle ore lavorate, oltre a tutti gli adempimenti legislativi e contrattuali connessi alle risorse stesse.
  2. In questo tipo di aziende, inoltre, il perimetro aziendale è un perimetro esteso, non confinato alle quattro mura: non si opera solo presso la sede aziendale ma anche in mobilità. E la mobilità non è un concetto esente da un difficile controllo e carenza di comunicazione. Per questo è necessario contemplare l’adozione di tecnologie mobile, migliorative per i processi comunicativi.
  3. L’azienda che lavora a commessa è poi un’impresa reticolare che necessita di una grande flessibilità di risorse. Infatti, per fronteggiare la variabilità dei carichi di lavoro, si avvale spesso di professionalità esterne, per cui è necessario garantire una pianificazione e gestione integrate.
  4. Un altro elemento centrale è rappresentato dalla capacità di ottenere una valutazione preventiva e non ripetitiva dei costi. Le organizzazioni che erogano servizi sottoscrivono soprattutto contratti a corpo, tipologia che nasconde spesso insidie nelle marginalità. La non ripetibilità nei processi pone le basi per l’elaborazione di studi di fattibilità che evidenziano i costi di risorse umane, risorse tecniche e di approvvigionamento necessari alla gestione della commessa stessa.
  5. Fatture di acconto, ma anche modalità di avanzamento lavori a milestones, rendono necessaria una definizione delle rettifiche contabili da apportare in fase di bilancio e di verifica infrannuale. E’ necessario poter misurare quali costi l’azienda ha sostenuto e contabilizzato, a fronte dei quali non ha ancora registrato ricavi. Ciò significa dover valorizzare i lavori in corso d’opera, ovvero adottare una gestione per competenza economica.
  6. Ne consegue l’importanza di una gestione preventiva di entrate ed uscite di cassa, perché l’equilibrio economico può non trovare corrispondenza nell’equilibrio finanziario. I principali flussi finanziari in uscita sono rappresentati dal costo delle risorse umane. Si tratta di uscite finanziarie mensili che non consentono dilazioni. Contrariamente, gli incassi (flussi attivi) variano molto in base alla tipologia di contratto definita.

Per gestire correttamente queste criticità è necessario dotarsi di uno strumento che assuma proprio tali specificità come suoi elementi distintivi. Solo un software ideato e sviluppato per aziende che lavorano a commessa è in grado di accoglierne le criticità e garantire una corretta gestione del business.

Perchè un software gestionale dovrebbe integrare i processi HR?

Nelle società di servizi o manifatturiere che operano con processi a commessa il personale rappresenta il cuore del sistema aziendale, si parla infatti di risorse e non di dipendenti.
Il perché di questa centralità è connesso ad un elemento cardine, al perno attorno al quale ruotano tutti i processi aziendali: la gestione del tempo.

Un’azienda che lavora a commessa infatti basa la propria redditività sul tempo delle proprie risorse. Se la rendicontazione è parziale o non contestuale si possono ottenere effetti negativi ramificati; quando le ore non sono registrate correttamente si ottengono dati incompleti e quindi, non disponendo dei carichi di lavoro effettivi, si vanifica il processo di pianificazione delle attività. Ne conseguono: impossibilità di valutare l’avanzamento lavori, costificazione approssimativa e mancanza di informazioni in real time utili a prevenire inefficienze e ritardi.

Akeron PBA è l’unica soluzione software, leader nel panorama nazionale, che posiziona la risorsa umana al centro del flusso gestionale e organizzativo. Dotata di logiche Time in Real Time (TRT), ovvero di funzionalità per apertura e chiusura di attività in modalità start&stop, garantisce esatta costificazione, controllo di criticità su lavori in esecuzione e visibilità sulle capacità residue per carichi di lavoro.

Un’altra criticità connessa alla corretta gestione del tempo è una gestione delle risorse umane non integrata ai processi di assenza (ferie, permessi, malattie, …) che hanno comunque riflessi rilevanti sulla pianificazione delle commesse.
Akeron PBA gestisce il processo di assenza e di presenza integrandolo alla rendicontazione delle ore a commessa, anche attraverso app mobile. In questo modo con i propri smartphone le risorse umane possono facilmente consultare le ore residue, chiedere ferie o comunicare le assenze.

Il tema delle centralità della gestione HR è inoltre connesso al tema degli adempimenti legislativi. In conformità ai decreti legge vigenti sul territorio nazionale, le aziende si trovano a dover gestire chiare normative che vedono la risorsa al centro di una complessa struttura. Gestione degli incarichi (antincendio, primo soccorso, ….), delle visite mediche, della formazione obbligatoria, dei dispositivi di protezione individuale, sono solo alcuni degli obblighi a carico del sistema aziendale. Se consideriamo la risorsa umana come il cuore del processo di erogazione dei servizi e non gestiamo in modo completo gli adempimenti normativi, oltre a rischiare sanzioni amministrative, si sottovalutano aspetti fondamentali per la pianificazione delle attività. Grazie alla implementazione di Akeron PBA e a un percorso organizzativo dedicato è possibile gestire tutti gli adempimenti normativi coerentemente con la vita aziendale.

L’implementazione di una soluzione software gestionale, alla luce delle considerazioni sopra affrontate, deve necessariamente garantire la gestione dei processi HR. Una soluzione software che non ha al proprio interno la gestione delle risorse umane non può essere considerata adeguata per aziende che operano con processi a commessa. Tali organizzazioni, più di altre, devono essere considerate come un network di persone, tra loro interconnesse. Gestire il processo HR in modo integrato garantisce che lo svolgimento delle attività previste sia più che mai coerente con gli obiettivi di business aziendali. Akeron PBA  è la soluzione gestionale che posizione la risorsa umana al centro della vita aziendale stessa.

L’indicatore di cui ogni azienda non può fare a meno per gestire e monitorare correttamente le proprie commesse. 

L’obiettivo di ogni imprenditore è di adottare tutte le strategie possibili per migliorare le performance aziendali e per favorire una crescita economica, patrimoniale e di mercato.
Ogni decisione presa ha effetti a breve, medio e lungo termine; pensiamo ad esempio alle scelte operative in fase di creazione di un team di commessa, a decisioni in merito a servizi in outsourcing o piuttosto a decisioni strategiche relative all’ingresso in nuovi mercati o alla creazione di nuove aree di business: tutto ciò impatta in modo significativo sulle prestazioni aziendali. 
Troppo spesso però i manager riscontrano difficoltà nel misurare gli effetti di ogni loro azione con gli indicatori giusti, consapevoli del fatto che i dati aziendali rappresentano una fonte di fondamentale importanza per stabilire obiettivi e strategie.

Progetti e commesse aziendali sono ricchi di informazioni significative, ma l’utilizzo di più sistemi contemporaneamente o soluzioni non integrate, produce la dispersione dei dati con effetti negativi sulla qualità e sul raggiungimento dei risultati.

Akeron PBA riunisce tutti i dati operativi relativi a commesse e progetti in un unico sistema, li integra grazie ad un algoritmo basato sulla loro stratificazione ed è in grado di ricondurre la prestazione aziendale ad un semplice indicatore: la velocità oraria. 

Questo indicatore, che tiene in considerazione i tempi impiegati per la lavorazione delle commesse e il loro valore economico, consente di prendere decisioni tempestive ma soprattutto informate riguardo a: 

  • Definizione dei tempi e programmazione delle attività  
  • Creazione dei team di progetto  
  • Valutazione di rischi e attriti generalizzati o localizzati 
  • Valutazione e monitoraggio della qualità. 

Ovviamente, per disporre di un dato di velocità oraria accurato, è necessario comprendere la centralità delle risorse umane nei processi a commessa e considerare l’imputazione delle ore sulle commesse come un fattore metrico così come gli eventuali costi esterni una importante variabile da calcolare. Grazie alla velocità oraria il management aziendale può così da una parte, valutare gli effetti delle scelte intraprese e dall’altra, disporre di informazioni in grado di orientarle al meglio. 

Negli ultimi anni le aziende hanno modificato sostanzialmente le modalità con cui acquisiscono servizi e prodotto strumentali allo sviluppo del proprio business. Infatti, se in passato le aziende acquistavano beni o servizi capitalizzandone il costo tra le immobilizzazioni, oggi si ricorre sempre di più a contratti di noleggio o di licenza d’uso. 
Noleggiare uno spazio server, un centralino in cloud, una stampante, un software gestionale, un’auto aziendale è sempre più frequente nella quotidianità di ogni impresa.
Questa nuova modalità di gestione ha però introdotto nuove complessità organizzative che numerose aziende non sono in grado di fronteggiare. Ogni mese l’ufficio amministrativo deve controllare, registrare, imputare e far autorizzare micro-fatture ricorrenti, spesso di difficile interpretazione e quindi imputazione.
Proprio sulla base di queste premesse che abbiamo esteso le funzionalità di Akeron PBA verso una corretta gestione dei contratti passivi a fatturazione ricorrente. Un nuovo modulo in grado di:

  1. Censire i contratti passivi
  2. Gestire scadenze contrattuali
  3. Rateizzare i costi
  4. Imputare i costi nei conti economici ed analitici

Il sistema consente inoltre una generazione automatica degli ordini interni per una corretta gestione amministrativa e permette un’analisi prospettica dei costi che consente, a sua volta, una redazione analitica e veritiera del budget dei costi.
Le fatture di acquisto acquisite automaticamente da SDI potranno così essere prontamente registrate evitando errori di imputazione o richieste di chiarimenti o ritardi nell’autorizzazione (già formalizzate nella creazione del contratto)

Akeron PBA il software gestione commesse, consente così una perfetta integrazione dei contratti passivi a fatturazione ricorrente.

Per le aziende che lavorano a commessa, l’utilizzo di applicazioni mobile per la gestione di processi correlati alle risorse umane è di primaria importanza.

Tale tecnologia soddisfa la necessità di gestire il personale in trasferta o al di fuori della mura aziendali, trasformando l’interazione con i dipendenti e garantendo un miglioramento operativo.

 

Akeron PBA, grazie alla funzionalità Diario, dedicata proprio alle risorse che lavorano spesso fuori azienda consente, tramite App, una rendicontazione puntuale delle attività previste nella giornata lavorativa.
La funzionalità di inizio/chiusura attività, con il rilevamento della posizione permette di registrare spostamenti, tempi lavorati e sede del cliente di riferimento.


Il primo vantaggio che ne deriva riguarda l’erogazione di un miglior servizio all’azienda cliente: l’elaborazione dei dati più precisa e veloce consente, infatti, di comunicare al cliente in real-time lo stato di avanzamento lavori e farlo accedere ad un controllo immediato dei costi sostenuti.
Poi c’è un indubbio miglioramento dei processi gestionali interni. Incentivare il proprio personale all’utilizzo del mobile per la rendicontazione degli elementi salienti delle attività svolte fornisce all’azienda informazioni utili e tempestive per la fatturazione e la contabilità industriale di commessa.


E’ chiaro quindi che la tecnologia mobile nella gestione di commesse aziendali migliora complessivamente gli aspetti amministrativi, l’analisi dei costi e il presidio dei processi.

Il Customer Rating è uno strumento strategico nella definizione delle politiche aziendali, che consente di operare una valutazione del cliente a partire dall’elaborazione di una serie di parametri “pesati”.

Non tutti i clienti sono uguali, ognuno possiede caratteristiche eterogenee e specifiche la cui valutazione può rivelarsi utile nell’applicazione di strategie diverse a livello di marketing, customer service, comunicazione ed altre aree di gestione. Di fatto il Customer Rating è uno strumento che consente di valorizzare i clienti attraverso parametri strategici per il business.

Quali parametri scegliere?

Ciascuna azienda può determinare dei parametri specifici da tenere in considerazione nella valutazione dei propri clienti. Il sistema gestisce parametri automatici (elaborati dal software sulla base dei dati disponibili) e attributivi (associando valori soggettivi).

Un importante parametro calcolato in modo automatico dal sistema è il valore orario del cliente il quale rapporta fatturato e acquistato alle ore imputate.

Tra i parametri attributivi più comuni e di maggiore rilievo per le organizzazioni si ritrovano:

  • Customer Service: la frequenza con la quale il cliente contatta l’assistenza;
  • Brand: la prestigiosità ed attrattività del marchio;
  • Target: l’attinenza alla fascia di mercato di riferimento
  • Ambassador: il ruolo del cliente nella crescita del nostro business;
  • Fatturato: la dimensione aziendale.

Una volta definiti i parametri, il passo successivo riguarda la definizione dell’importanza di ciascuno di essi e l’attribuzione di un valore univoco, attraverso un sistema strutturato.


Come si fa la valutazione del cliente?

Una valutazione del cliente puntuale ed efficiente deve essere sostenuta da strumenti intuitivi, in grado di semplificare un processo tanto importante quanto complesso. 

Proprio per questo Akeron PBA , software gestionale specifico per le aziende che lavorano a commessa, è stato aggiornato con un nuovo modulo interamente dedicato alla Customer Rating, che permette di associare ad ogni criterio un peso o “valore di importanza”.

Una volta definiti criteri e valori, è possibile associare specifici attributi alla scheda anagrafica del cliente, caratterizzandolo, ad esempio, con uno score alto per brand, in caso di un’azienda di rilievo, o per fatturato.

Attraverso l’associazione anagrafica-attributi, il sistema elabora un valore finale che, in base a range precedentemente settati, associa ciascun cliente ad una specifica classe, determinandone così il rilievo all’interno del portfolio clienti.

Quali sono i vantaggi?

L’elaborazione dei dati, compiuta in automatico da Akeron PBA, permette di ottenere un quadro completo delle classi, quindi del valore di ogni cliente.

In questo modo è possibile ottenere una prospettiva strategica basata sulla valutazione degli attributi di maggiore rilevanza per l’azienda. Il vantaggio è riuscire a realizzare politiche di business eterogenee sulla base di classi definite, con una gestione più efficiente, efficace e personalizzata del cliente.

Il 15 luglio si è tenuto il 4° appuntamento del ciclo di Webinar “La commessa nell’era digitale”.

Nel corso di quest’ultimo evento abbiamo parlato, insieme ad esperti del settore, di modelli di fatturazione e controllo di gestione per commessa, concentrando l’attenzione sui diversi modelli di avanzamento amministrativo subordinati ad avanzamento tecnico (fatturazione a corpo o consuntivo) e su come l’informatizzazione consenta un corretto controllo di gestione di costi e ricavi, sulla base delle stime preventive e dei consuntivi.

Quando parliamo di aziende che lavorano a commessa possiamo individuare diverse e molteplici modalità di fatturazione, che possono essere distinte in due macro-categorie:

  • Fatturazione a corpo: l’azienda svolge una valutazione delle quantità da avanzare e da fatturare sulla base di accordi commerciali o SAL. In questo processo può rivelarsi fondamentale un supporto informatico in grado di analizzare l’effettivo avanzamento tecnico della commessa e rapportarlo all’avanzamento di tipo amministrativo.
  • Fatturazione a consuntivo (o Time & Material): Akeron PBA, gestionale specifico per aziende che lavorano a commessa o a progetto, consente di gestire in modo organico e organizzato diverse modalità di fatturazione:
      • A stima: stima approssimativa delle ore, che potrebbero variare in base all’avanzamento tecnico della commessa;
      • Plafond: limite massimo di spesa oltre il quale non è possibile fatturare ulteriori ore di lavoro;
      • Prepagata: permette di fatturare sin da subito, indipendentemente dallo SAL.

A seconda della tipologia di fatturazione selezionata, la soluzione Akeron PBA permette di imputare o bloccare la consuntivazione delle ore sulla commessa specifica. Ad esempio, nel caso di una commessa a plafond con un tetto massimo di dieci ore lavorative, se il dipendente volesse imputare undici ore, il sistema bloccherebbe tale azione nel rispetto del modello di fatturazione Time & Material impostato in fase di offerta o all’apertura della commessa. 

Nel caso della modalità a stima, invece, sarebbe possibile un avanzamento amministrativo di undici ore, in virtù di un avanzamento tecnico.

 

Akeron PBA permette di gestire l’avanzamento tecnico e amministrativo relativo ai diversi modelli di fatturazione a corpo e Time & Material, compiendo un’analisi di gestione che, attraverso la soluzione, è possibile implementare sia a livello industriale che analitico. 

Nel corso di tutto il processo di avanzamento della commessa il sistema permette inoltre di avere visibilità del consuntivo con una prospettiva di marginalità. Inoltre, attraverso lo strumento di BI (Business Intelligence) è possibile effettuare un ulteriore controllo sulla gestione delle commesse, grazie alla presenza di dashboard preconfigurate o editabili, e tool personalizzabili.

Per le aziende che operano con processi a commessa, la redazione di un bilancio di esercizio annuale o infrannuale richiede particolare attenzione, soprattutto per la corretta imputazione di costi e ricavi.

L’applicazione del principio di competenza economica è una tematica particolarmente critica per le aziende che lavorano a commessa, per le quali gli avanzamenti tecnici (e quindi i costi) non sono quasi mai allineati alle modalità di fatturazione stabilite con il cliente.

Secondo questo principio, infatti, si dovrebbero rilevare solo costi e ricavi realizzati nel corso dell’esercizio considerato, a prescindere dalla rispettiva manifestazione finanziaria. In questo senso, non sarebbe quindi possibile imputare nel conto economico costi i cui ricavi non siano stati conseguiti e viceversa

Come imputare quindi costi e ricavi inerenti la commessa?

A questa domanda ha risposto l’OIC (Organismo Italiano di Contabilità) con la redazione del principio OIC 23, che chiarisce le modalità di imputazione dei costi e ricavi inerenti la commessa definendo i criteri di rilevazione, classificazione e valutazione dei lavori in corso su ordinazione, nonché le informazioni da presentare nella nota integrativa ai fini di una corretta contabilizzazione degli stessi nei bilanci degli esecutori del lavoro.

In primo luogo, il principio stabilisce cosa si debba intendere per lavoro in corso su ordinazione, ovvero “un contratto di durata normalmente ultrannuale, finalizzato alla realizzazione di un bene (o una combinazione di beni) o per la fornitura di beni o servizi, non di serie, che insieme formino un unico progetto, che siano quindi strettamente connessi per ciò che riguarda la loro progettazione, tecnologia e funzione o la loro utilizzazione finale.

 

 

Da questa definizione l’OIC definisce diversi criteri di classificazione che possono essere così identificati:

  • METODO DELLA COMMESSA COMPLETATA: Richiede che i lavori in corso su ordinazione siano valutati sulla base dei costi effettivamente sostenuti, indipendentemente dal valore del ricavo pattuito con il cliente.
  • METODO DELLA PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO: secondo questo criterio costi e ricavi sono rilevati in base all’avanzamento dell’attività produttiva e quindi attribuibili agli esercizi nei quali i lavori siano stati effettivamente eseguiti. La determinazione del valore della commessa può essere fatta in base alle ore lavorate o secondo il metodo cost to cost.

La scelta del metodo dipende dalla soddisfazione di alcuni requisiti e si basa su precise regole di valutazione definite in dettaglio dal principio OIC 23.

Particolare attenzione ed impegno è quindi richiesto alle aziende che lavorano a commessa per redigere il bilancio in modo corretto e puntuale in linea con i criteri dell’ OIC 23. Tali processi di rendicontazione possono essere però esponenzialmente semplificati grazie all’utilizzo di strumenti software in grado di supportare ed automatizzare le modalità di calcolo.

Le persistenti turbolenze in atto sulla disponibilità e sui prezzi di materie prime ed energia stanno mettendo a dura prova l’intero tessuto sociale ed economico a livello globale.

Non fa eccezione la produzione e distribuzione di beni di largo consumo che, oltre a queste pressioni inflattive, si trova a dover gestire importanti evoluzioni strutturali dei comportamenti di acquisto e consumo dei clienti finali.

In questo difficile contesto, tutte le leve commerciali a disposizione delle aziende produttrici del Consumer Goods (CG) devono essere meticolosamente orchestrate per non lasciare sul campo opportunità che via via si stanno facendo sempre più scarse.

Il ruolo delle promozioni di vendita

Tra le frecce a disposizione dell’ufficio commerciale per far centro negli obiettivi di vendita, la leva delle promozioni nel canale della grande distribuzione continua ad essere estremamente affilata.  

A conferma di questo, un recente sondaggio condotto dall’Istituto Piepoli evidenzia come l’80% dei consumatori intervistati reputi le promozioni disponibili nei supermercati effettivamente vantaggiose, mentre i supermercati che fanno promozioni durante il corso dell’anno continuano ad essere preferiti rispetto a quelli che attuano politiche di everyday low price (55% vs. 36%). 

Come garantire, quindi, che l’importante costo economico legato alle promozioni di vendita porti risultati concreti ai produttori del CG? 

 La risposta passa dal calcolo del ritorno dell’investimento (ROI) di ciascuna azione promozionale, un concetto tanto lineare a parole quanto difficile da vedere realizzato nella pratica. 

Il ROI delle promozioni: questo sconosciuto

Chi è ormai da qualche anno nel settore del CG sa che la necessità di valutare l’efficacia delle azioni promozionali si è dovuta spesso scontrare contro un muro fatto sia di visioni discordanti sulla misura stessa dell’efficacia, sia sulla conseguente disponibilità di strumenti e dati adeguati a supporto del calcolo del ROI vero e proprio.

Non stupisce, quindi, che alla domanda “Come calcolereste il ROI di una vostra promozione?”, ogni azienda possa dare una risposta differente rispetto a quella delle altre.  

Non solo, è molto probabile che la stessa variabilità di risposte possa arrivare anche ponendo la stessa domanda ai differenti uffici all’interno di una singola azienda.

Per questo motivo, il punto di partenza per ciascun produttore deve quindi essere una definizione condivisa della misura del successo di ciascuna promozione.

Senza questo step iniziale è molto probabile che un’attività strutturata come il monitoraggio dell’efficacia delle promozioni perda di slancio nel giro di breve tempo o che, peggio, non parta nemmeno.

Ciò non toglie che, viste le peculiarità in cui ciascuna azienda si trova concretamente ad operare, ci si potrà ad esempio voler concentrare sui volumi incrementali di vendita, oppure sui margini incrementali, oppure ancora sul miglioramento delle quote di mercato e così via.

I 5 fattori chiave per poter calcolare il ROI di una promozione

Sono numerosi i fattori che impattano sul calcolo del ROI delle attività promozionali di vendita, di seguito ci limiteremo ad evidenziare i 5 più rilevanti.

 

1. L’importanza dei dati di sell-out

Il poter disporre dei dati di vendita al livello del consumatore finale ha certamente un valore chiave nel processo di apprendimento delle determinanti delle proprie vendite.

Sia volumi che valori di sell-out diventano rivelatori di importanti correlazioni di volta in volta in atto, tanto più quanto più queste serie siano in grado di scendere al livello del singolo SKU-punto vendita, con un’elevata frequenza temporale.

Nella realtà dei fatti, per le aziende produttrici diventa spesso più sostenibile economicamente lavorare con aggregati superiori di queste dimensioni e/o ragionare in termini di campionamenti rappresentativi.

Avendo come obiettivo quello di conoscere l’efficacia delle azioni promozionali condotte dall’azienda sui differenti prodotti, l’enorme valore informativo dei dati di sell-out rispetto agli equivalenti di sell-in è indubbio.

È sufficiente mettere a confronto le due serie, per una stessa coppia cliente-prodotto, per verificare come la variabilità del sell-out risulti molto più informativa rispetto a quella del sell-in.

Quest’ultima, infatti, è normalmente caratterizzata da una continua alternanza di picchi e valori nulli (ogniqualvolta la singola settimana mostra una consegna al cliente oppure no), che di fatto impedisce di comprendere ciò che si realizza nella catena del valore a valle del processo di acquisto produttore-grande distribuzione.

In ultimo, la disponibilità del dato di sell-out messa a confronto con il sell-in potrebbe meglio contribuire ad evidenziare attività di forward-buying da parte del cliente alla ricerca di scorte del prodotto particolarmente vantaggiose, da immettere sul mercato al di fuori del periodo di promozione concordato.

Risulta in questo caso evidente che tali stock, non traducendosi in uplift di volumi incrementali di vendita legati alla promozione, andranno a distorcere i quantitativi di baseline dei mesi successivi, ma ad un prezzo d’acquisto “da promozione”.

 

2.Comprendere l’elasticità della domanda dei propri prodotti

Il potenziale dei dati di sell-out non si ferma al punto precedente, ma coinvolge anche l’importante possibilità di comprendere quanto la leva del prezzo (e degli sconti promozionali di conseguenza) sia in grado concretamente di condizionare le decisioni di acquisto dei consumatori finali.

Sebbene ogni responsabile commerciale sia consapevole delle caratteristiche generali della domanda dei propri prodotti, ciò che si può ottenere in più (con serie dati sufficientemente lunghe a disposizione) è un dato puntuale e reale rispetto alle semplici convinzioni più o meno micro-fondate.

L’analisi dell’elasticità della domanda dei propri prodotti diventa così un prerequisito fondamentale per guidare la stessa strategia commerciale complessiva legata a prezzi, sconti e promozioni.

Inoltre, succede spesso che in questi processi di approfondimento venga in luce un secondo focus di analisi, quello degli outlier.

Avendo a che fare con queste serie storiche le prime volte, ci si può stupire facilmente dell’esistenza di dati “anomali”, definiti in statistica outlier, intendendo come tali delle improvvise variazioni dei volumi di vendita non giustificati da variazioni di prezzo o altre attività promozionali in essere.

È questo, ad esempio, il caso che si può verificare a seguito di un out-of-stock del concorrente principale, cosa che porterebbe ad un aumento delle vendite dei propri prodotti come alternativa messa in atto dai consumatori di quei beni temporaneamente non disponibili.

 

3.Definire e monitorare tutte le leve che agiscono su prezzi e quantità di vendita finali 

Il prezzo effettivo di un prodotto sullo scontrino di vendita, così come la sua collocazione fisica all’interno del supermercato, riflettono decisioni commerciali operate sia dal retailer che dal produttore in modo autonomo o concertato.

È quindi di estrema importanza che le determinanti chiave che agiscono su prezzi e volumi di vendita si possano imputare su ogni singolo SKU venduto nel punto vendita.

Senza questa capacità, il contributo incrementale legato alla singola promozione si confonderebbe indifferentemente nelle molteplici determinanti in atto sul prodotto nello stesso periodo.

Grazie a questa importante classificazione, è così possibile arrivare ad individuare il volume di vendita “di base” (baseline) che l’azienda è in grado di realizzare in assenza di attività promozionali o di merchandising specifiche.

 

 

4.Comprendere i movimenti della concorrenza

L’analisi della profittabilità delle promozioni del trade vede spesso, anche tra le aziende più evolute, una semplificazione delle cause che portano i consumatori a decidere di acquistare i propri prodotti.

In questa rappresentazione de-facto si ipotizza implicitamente che l’azienda sia in grado di determinare, in modo indipendente dai movimenti della concorrenza, l’acquisto da parte del consumatore davanti allo scaffale.

Nella realtà, il team commerciale sa bene che la complessità in campo in questi processi decisionali è decisamente superiore e che raramente si può prescindere dai movimenti di prezzi e sconti effettuati dalla concorrenza.

È perciò evidente che poter disporre dei dati di vendita della concorrenza contribuisce a fornire una spiegazione più accurata rispetto al dover lavorare con i soli dati dei propri prodotti.

Il riferimento fatto in precedenza all’importanza di individuare i dati anomali nelle serie a disposizione trova quindi il suo fondamento nella concreta disponibilità di serie dati della concorrenza, una fonte di informazioni chiave per strutturare analisi ROI affidabili.

 

 

5.Valutare l’effetto di cannibalizzazione sugli altri prodotti

Infine, ma non meno importante, occorre ponderare adeguatamente l’effetto avverso che l’azione promozionale sul prodotto oggetto di analisi può comportare per gli altri prodotti sostituti, nello stesso paniere aziendale. 

È infatti evidente che, in assenza di un aumento del consumo complessivo da parte del mercato in quel periodo, la domanda incrementale del bene promozionato potrebbe spiazzare quella di confezioni e prodotti alternativi della stessa azienda oltre che quelli della concorrenza.  

 

Il percorso da intraprendere

I 5 punti appena evidenziati sottintendono un importante percorso di crescita che ogni azienda dovrebbe intraprendere quanto prima per ottenere un maggior controllo delle proprie performance commerciali. 

In questo percorso, i responsabili coinvolti dovrebbero avere un ruolo chiave volto a formare la necessaria sensibilità e competenza all’interno dell’azienda. 

In loro aiuto, ciascuno di loro a oggi a disposizione strumenti potenti per gestire in modo unificato questa complessità, senza più dover accettare compromessi al ribasso nel proprio sforzo di comprendere il mercato ed il suo continuo cambiamento. 

Ingrediente fondamentale per alimentare questi sistemi è, infine, la definizione di una data strategy coerente con quanto presentato e che si occupi di porre le basi un nuovo modo di governare i processi commerciali sempre più orientato all’omnicanalità.

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La trasformazione digitale è un processo ormai consolidato e, negli ultimi due anni, la sua crescita è stata così forte che non esiste impresa che non ne sia stata toccata. Per le aziende che lavorano a commessa, abbiamo identificato 5 trend chiave da conoscere per rimanere competitivi e per cogliere opportunità e miglioramenti che la digitalizzazione ha introdotto.

#1 La Digital Transformation non è sinonimo di tecnologia

Secondo una ricerca di Salesforce, l’81% delle aziende top player che lavorano a progetto affermano che dal 2019 la trasformazione digitale è diventata prerogativa per mantenere e accrescere la propria quota di mercato e secondo Accenture questa tipologia di aziende sono cresciute il doppio rispetto alla concorrenza. Ci troviamo quindi nell’epoca in cui la trasformazione digitale risulta l’azione chiave per dare avvio ad un nuovo modello di business che non si esaurisce nella mera implementazione di nuove tecnologie ma coinvolge l’intero sistema organizzativo. La trasformazione digitale non è il fine ma il mezzo tramite cui è possibile reinventare l’impresa e apportare quei cambiamenti tecnologici, organizzativi, culturali, che migliorano la produttività aziendale.

#2 I confini aziendali si estendono

La maggior parte delle imprese che lavorano a commessa hanno da sempre avuto la necessità di gestire i lavoratori in mobilità, ovvero su un perimetro aziendale che va oltre i tradizionali confini aziendali e che implica inevitabilmente l’esigenza di maggior controllo e comunicazione. Aspetto, questo, consolidato dagli effetti della pandemia che ha costretto le aziende ad adottare una modalità di lavoro ibrida, che si configura come una alternativa tra il rientro definitivo in ufficio e il lavoro da casa. Si delinea quindi un ambiente di lavoro caratterizzato da nuove abitudini e aspettative dei lavoratori, in cui le parole chiave sono: flessibilità, agilità e resilienza. 

In questo nuovo status quo le difficoltà che emergono sono legate alla presenza di processi obsoleti che non contemplano l’adozione di tecnologie mobile. Tecnologie che sono indiscutibilmente migliorative per i processi comunicativi in quanto aumentano l’interazione con i dipendenti e garantiscono un miglioramento operativo. Anche l’Osservatorio del Politecnico di Milano in collaborazione con AssoSoftware ha evidenziato come l’adozione di tali strumenti permetta di ottenere un maggior controllo – anche in real-time – sulle performance aziendali, un maggior livello di comunicazione e, non ultimo, una maggior proattività di risposta ai cambiamenti del mercato; tutti elementi imprescindibili in contesti operativi che vedono il personale aziendale – inteso come professionalità interne che esterne – sempre più distribuito. 

#3 La gestione delle risorse umane non è un optional

Le persone sono il cuore pulsante di ogni organizzazione – soprattutto nelle realtà che operano con processi a commessa – e, come delineato sopra, la necessità di gestire team di lavoro da remoto è sempre più richiesta e indispensabile. Inoltre, in un contesto sempre più esigente e competitivo, l’ottimizzazione dei tempi, nonché la riduzione degli errori sono elementi essenziali. Ecco che la risorsa umana è l’elemento collante e cruciale di tutte le attività. Per questo motivo è fondamentale gestirla da due punti di vista: come risorsa umana in quanto tale – prevedendo quindi la mappatura delle competenze e skill, la formazione, i costi e la capacità lavorativa in termini di tempo – e, come risorsa all’interno di un processo produttivo che prevede quindi una pianificazione, una programmazione e una rendicontazione. 

Questo aspetto assume una duplice valenza, così forte da richiedere all’organizzazione di trasformare il contesto lavorativo in un ambiente basato su una maggiore centralizzazione e valorizzazione della risorsa umana. In linea con questo obiettivo, ecco che vengono fuori conseguentemente alcuni aspetti di gestione del personale HR, quali: l’anagrafica (dati personali e contrattuali, skills, assenze e straordinari, rimborsi,..), il collocamento della risorsa umana nelle logiche funzionali e gerarchiche, e, non ultimo, il coinvolgimento della stessa nelle politiche e strategie d’impresa attraverso un sistema di comunicazione interna che consenta di condividere puntualmente notizie e aggiornamenti che rendano chiare le attività e gli obiettivi di business. 

#4 Il focus è sulle soft skills

La realizzazione di team di lavoro efficaci non riguarda più l’analisi delle competenze tecniche (hard skills) ma coinvolge anche l’aspetto delle soft skills, sempre più essenziali in un mercato la cui dinamicità è esponenziale. 

Queste competenze trasversali, che a differenza delle hard skills non vengono apprese nel percorso formativo, derivano da un mix di cultura, personalità ed esperienze del singolo soggetto. Hay Group ne afferma la valenza dichiarando che queste ultime aumentano la produttività nei team del 30%. E’ quindi intuibile come nelle realtà che lavorano a commessa, dove è essenziale creare team di progetto equilibrati, ovvero squadre di lavoro composte da individui competenti con personalità e attitudini diverse, la valorizzazione delle soft skills sia di primaria importanza.

Questi team sono definiti come “High performance team” (Belbin, 1981), ovvero squadre ad alte prestazioni che massimizzano il potenziale del singolo individuo con il fine di raggiungere obiettivi condivisi. 

#5 L’imperativo è attrarre e mantenere i nuovi talenti

La velocità è la parola che regna nel presente e nel futuro di ogni organizzazione. I lavoratori di oggi e domani sono i veri nativi digitali, persone in cui la tecnologia è innata e indiscutibile. Attualmente questi talenti rappresentano il 30% della popolazione mondiale e costituiscono già circa un quarto della forza lavoro. Questi giovani hanno un approccio completamente innovativo che non contempla la presenza né l’utilizzo di strumenti tradizionali, in quanto richiedono uno sforzo manuale eccessivo lontano dal loro modo di essere. Per questo motivo ogni azienda ha la necessità di acquisire le giuste tecnologie che possano rendere l’organizzazione agile. 

La strategia vincente per attrarre e mantenere i talenti futuri è legata quindi alla presenza di soluzioni innovative, tanto che più della metà di loro dichiara già di privilegiare quelle realtà lavorative in cui i processi sono automatizzati e permettono di lavorare in ogni luogo e in ogni momento. Non si parla solamente di incentivi, ottimi compensi e un giusto “work-life balance”, ma della generazione di un ambiente lavorativo in cui la connessione è al suo massimo potenziale e le attività vengono gestite con flessibilità e velocità.

Uno sguardo al Futuro

Lo scenario che si è delineato a seguito della pandemia per le aziende che lavorano a commessa mette in luce la generazione di un rapporto indissolubile, quello tra la risorsa umana e le nuove tecnologie. In questo contesto di assoluto cambiamento è fondamentale adottare un approccio aperto all’introduzione di strumenti e soluzioni software in grado di agevolare la trasformazione in atto. Non solo, si rivela sempre più necessario combinare la scelta tecnologica con una consulenza organizzativa che sia in grado di accompagnare l’implementazione di tali progettualità condivisa a tutti i livelli aziendali.

 

I risultati della ricerca del CEL SDA Bocconi sulla situazione attuale dei processi di pianificazione, analisi, reporting e incentivazione in ambito Sales e le risposte che i moderni software SPM possono dare

gestione delle performance di vendita

È ormai consolidata la necessità di un approccio data-driven in grado di guidare in modo strategico le azioni commerciali delle aziende.

Affermazione che emerge in modo estremamente chiaro dai risultati della ricerca condotta dal CEL SDA Bocconi su un campione di 330 Sales Executives e presentata da due tra i maggiori esperti in questa materia, i professori Paola Caiozzo e Paolo Guenzi. 

L’indagine fotografa in modo scrupoloso l’attuale adozione dei sistemi di gestione della forza vendita all’interno delle aziende, con l’obiettivo di analizzarne l’incidenza sui processi di pianificazione, controllo, reporting e incentivazione delle vendite.

Performance complessive dei sistemi di gestione della forza vendita: i punti critici

Il primo dato saliente che emerge dalla ricerca riguarda la scarsa soddisfazione che, in media, le aziende intervistate hanno espresso sui loro attuali sistemi di gestione della forza vendita. Si parte infatti da un risultato al di sotto della sufficienza (5,94 su una scala da 1 a 10) 

Questo dato, stride da subito con le esigenze chiave di flessibilità ed agilità, richieste da questo particolare momento storico.

Quali sono le motivazioni?

La risposta viene affidata a Manuel Vellutini, co-amministratore delegato di Akeron, durante il suo intervento nell’evento di presentazione dei risultati della ricerca.

Nella sua esperienza, infatti, è stato in grado di rilevare con una certa sistematicità alcune debolezze chiave:

  • Frammentazione dei dati, ovvero i processi di gestione delle performance di vendita si affidano spesso ad informazioni archiviate in modo poco funzionale, spesso duplicate all’interno di architetture “a silos” non comunicanti.
  • Soluzioni “home made”, o comunque tecnologicamente datate, difficili da utilizzare. La rigidità di questi sistemi conduce spesso a importanti inefficienze nell’utilizzo di tempo e risorse preziose e, nei peggiori dei casi, può trasformare gli stessi sistemi in strumenti completamente inadatti a gestire il cambiamento.
  • Ridotte funzionalità di planning, che costringono a scelte “del momento” spesso inadeguate rispetto ai più ampi obiettivi aziendali.
  • Forti limiti di integrazione con altri sistemi fondamentali in ambito Sales, come CRM e SFA.
  • Mancanza di sistemi di analytics adeguati.

Sales Performance Management: focus sugli obiettivi

Strumenti obsoleti, o totalmente inefficienti nello svolgere le funzioni richieste, non apportano alcun vantaggio ai reparti Sales, comportando – per di più – oneri aggiuntivi del tutto incontrollabili.

Quali sono dunque i principali obiettivi su cui un efficace software di Sales Performance Management è chiamato a intervenire?

  • Pianificazione commerciale, ovvero definizione degli obiettivi e delle attività da svolgere per i reparti e i singoli commerciali;
  • Definizione delle zone e dei territori da assegnare ai singoli venditori;
  • Gestione di ricompense e incentivi;
  • Controllo e valutazione delle attività dei venditori;
  • Reporting attraverso i dati commerciali integrati provenienti da più fonti;
  • Individuazione dei piani di sviluppo per i venditori con ipotesi di formazione e coaching.

Come migliora l’attività dei reparti aziendali con l’adozione di una soluzione SPM

Prendendo in considerazione le attività precedentemente indicate, analizziamo, grazie ai dati della ricerca, come sono gestite ad oggi, senza l’utilizzo di sistemi SPM efficaci, le funzioni commerciali all’interno delle aziende.

Gestione della forza vendita

Da questo grafico di sintesi sull’intero campione, è possibile evincere come la responsabilità della gestione di processi determinanti in ambito commerciale, sia spesso condivisa con altre funzioni aziendali tra cui Marketing, Finance e HR.

È questo sicuramente ciò che avviene nelle attività di individuazione dei piani di sviluppo delle competenze dei venditori dove, come logico attendersi, esiste una corresponsabilità tra Vendite e HR.

Le azioni più strategiche, invece, non hanno una chiara gestione univoca. In particolare, le attività di reporting e quelle relative alla gestione degli incentivi.

Su queste due azioni, il campione della ricerca evidenzia gravi criticità relative alla pluralità di funzioni coesistenti, senza una chiara prevalenza di una di esse in termini di ownership.

Un tipo di gestione diffusa comporta una maggiore confusione a livello di strategie commerciali che influiscono negativamente sulle performance delle vendite.
Questo è uno dei motivi fondamentali per cui le aziende avvertono sempre di più la necessità di adozione di un sistema efficiente di Sales Performance Management.

Il contributo del software di Akeron

Akeron SPM è un’unica piattaforma creata per migliorare le performance di vendita, attraverso l’unificazione e l’automatizzazione dei processi chiave di gestione della forza vendita.

In particolare:

  • Akeron SPM analizza ogni informazione di dettaglio per aiutare i Sales Manager a prendere le decisioni più efficaci, in modo tempestivo
  • Permette di gestire l’impatto derivante dalle repentine variazioni del mercato, o della struttura organizzativa
  • Offre la possibilità di analizzare e approvare ogni passaggio chiave del processo di vendita grazie a workflow trasparenti e verificabili. Questo permette inoltre di coordinare i diversi reparti aziendali, ottimizzando le funzioni.
  • Supporta l’azienda nel definire strutture di vendita altamente configurabili, grazie all’importazione di dati da fonti esterne o creati agevolmente, grazie a ottime capacità di integrazione.
  • Pianifica i migliori target, i portafogli e i territori con il supporto di analisi simulative efficaci.
  • Effettua liquidazioni sempre accurate dei venditori, tenendo conto degli accordi raggiunti, del raggiungimento degli obiettivi e dei necessari adeguamenti.

In termini di affidabilità ci sono pochi dubbi. Akeron, è un’azienda di riferimento all’interno delle soluzioni di Sales Performance Management. Un marchio riconosciuto, per il secondo anno consecutivo, a livello di rappresentative vendor nella Gartner Market Guide 2022 per quanto riguarda il segmento SPM.

Vuoi toccare con mano l’efficacia di Akeron SPM?

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Software di Sales performance management per garantire un approccio data-driven

In tema di sviluppo commerciale la domanda basilare che si pone la stragrande maggioranza delle aziende è: come vincere le sfide del mercato attraverso una rete di vendita motivata e in linea con gli obiettivi strategici? Andiamo con ordine iniziando con alcuni dati indicativi che fotografano la base di partenza.

Una ricerca Gartner rende evidente che:
· Il 69% delle aziende non raggiunge gli obiettivi di fatturato pianificati
· Il 54% dei venditori non raggiunge i target assegnati

Secondo un ulteriore studio condotto da IRF – Incentive Research Foundation, un piano incentivi adeguatamente strutturato è in grado di migliorare le performance di vendita aziendali del 22%.

I vantaggi offerti da Akeron SPM

Analizzando l’ultimo dato possiamo parlare di possibili soluzioni in termini di ottimizzazione del piano incentivi – ma non solo – attraverso il software di Sales performance management Akeron SPM, ovvero una piattaforma creata appositamente per gestire target, incentivi e territori della forza vendita aziendale, in grado di massimizzare efficienza ed efficacia dei processi commerciali.

Una risposta basata sui principi data-driven che va a colmare i limiti di sistemi come CRM, ERP e HCM, superando in toto i modelli di gestione tradizionale.
A offrire tale soluzione è Akeron, una software house che accompagna i clienti verso il raggiungimento dei rispettivi obiettivi, fornendo, oltre alle soluzioni proprietarie, anche una consulenza informatica trasversale sui prodotti grazie a una competenza in diversi settori.

È importante inoltre ricordare che Akeron è l’unica realtà italiana riconosciuta come Rapresentative Vendor nella Gartner Marketing Guide for Sales Performance Management.

Vediamo più nel dettaglio come opera Akeron SPM e la sua utilità nel raggiungimento degli obiettivi commerciali a cominciare dalla pianificazione.

In che modo Akeron SPM può aiutare la tua azienda nel raggiungimento degli obiettivi di vendita

Territory e quota planning

Tramite il software è possibile andare a definire, in modo automatico, il territorio e il portafogli assegnato a ciascun venditore. Come primo vantaggio pratico l’assegnazione può essere definita non solo attraverso parametri geografici, ma anche altri elementi quali la categoria di appartenenza o la dimensione aziendale dei target.

La piattaforma opera assegnando un punteggio a ciascun territorio in modo da offrire un efficace bilanciamento sia in termini di potenziale economico che di carico di lavoro per ogni commerciale.

Il secondo obiettivo che può essere centrato attraverso l’utilizzo di Akeron SPM è quello di definire, all’interno del software di sales performance management, gli obiettivi e i KPI sui quali la rete commerciale verrà misurata.

Grazie a questo sistema è quindi possibile instaurare processi collaborativi di tipo top-down o bottom-up per la definizione degli obiettivi su base territoriale, o venditore-prodotto, con ulteriore varietà di opzioni selezionabili in base alle specifiche della singola azienda.

Vuoi approfondire in modo dettagliato le caratteristiche e i vantaggi che si possono ottenere attraverso Akeron SPM?

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Compensation Plan Management

Il Software di Sales Performance Management è in grado di valutare non solo il fatturato, ma qualsiasi altro indicatore misurabile inerente al processo di vendita, anche in ottica di retention o fidelizzazione, sia lato cliente che lato venditore. Dopo che vengono definiti gli obiettivi e il raggio di azione di ciascun commerciale, si passa al processo di incentivazione vero e proprio che prevede la possibilità di gestire differenti tipologie di incentivi, commissioni o provvigioni-bonus, in base al raggiungimento dei singoli obiettivi.

 

 

Sales performance management software per la gestione degli incentivi alla forza vendita

Attraverso il software di Sales Performance Management è possibile gestire tutta la rete commerciale, sia interna che esterna all’azienda, provvedendo al trattamento diversificato delle tipologie di attori coinvolti, compresa la gestione degli anticipi. Il sistema provvede a calcolare automaticamente quanto viene maturato dai venditori e le successive proposte di liquidazione da riconoscere alla rete vendita. 

 

 

Software di Sales performance management per garantire un approccio Data-Driven alla gestione della forza vendita

 

 È importante sottolineare, inoltre, che Akeron SPM permette di gestire non solo la forza vendita, ma qualsiasi rapporto aziendale basato sugli incentivi, in particolare per le aziende che si occupano di produzione di beni di largo consumo per regolamentare i rapporti commerciali con la GDO e, quindi, andandosi a occupare della gestione dell’accordo commerciale, della pianificazione e dell’esecuzione della parte promozionale.

 

Approfondisci la gestione efficace degli incentivi con Akeron SPM attraverso la lettura dell’articolo

“Come gestire in modo ottimale gli incentivi della tua forza vendita“

Monitoring

Per quanto riguarda la parte di monitoring, il software di Sales Performance Management di Akeron risponde alle esigenze più diverse in termini di reportistica differenziata in funzione delle aree aziendali e dei ruoli coinvolti.

È possibile un tipo di reporting maggiormente operativo, in grado di supportare gli aspetti di gestione amministrativa e operativa dei piani, così come reporting più strategici per analizzare lo stato di avanzamento, dando preminenza a eventuali problematiche connesse al raggiungimento dei budget prefissati
L’ulteriore possibilità di analisi è quella connessa ai costi dell’incentivazione, valutando quanto questa vada a incidere sulla marginalità legata alla vendita dei prodotti.

Il software offre dashboard dinamiche e interattive, in grado di integrarsi con sistemi di dashboarding eventualmente già presenti in azienda, quali, ad esempio, Microsoft Power BI, SAP Analytic Cloud o altri.

Paying

Non è tutto perché Akeron SPM è uno strumento che consente anche di liquidare in modo semplice e veloce gli incentivi precedentemente calcolati dal sistema.

Il software segue la frequenza di liquidazione e il metodo abbinato al piano specifico in funzione della natura dei prodotti, diversificando le possibili variazioni tra venditori esterni e dipendenti.

In questo caso provvede a trasmettere i dati al payroll o al sistema contabile dell’azienda, dal momento che il software può gestire sia la registrazione dei documenti che l’emissione delle fatture.

È inoltre previsto un modulo Finance specifico per il trattamento fiscale e le componenti previdenziali, come ad esempio il contributo Enasarco, che l’azienda si fa carico di erogare per nome e per conto del venditore.

Sempre dal punto di vista contabile Akeron SPM fornisce il calcolo di quanto deve essere accantonato mensilmente e in fase di chiusura di esercizio.

Oltre a quelli precedentemente citati l’ulteriore vantaggio offerto dalla piattaforma di Sales Performance Management consiste nel limitare al massimo possibili dispute tra i venditori nei momenti immediatamente successivi alla liquidazione.

Questo perchè tutti i risultati e i relativi documenti a supporto, sono facilmente accessibili attraverso il sistema digitale.

Vuoi toccare con mano l’efficacia di SPM di Akeron constatando, in particolare, la semplicità di utilizzo del sistema e dei singoli moduli?

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L’ultimo biennio, come sappiamo, è stato contraddistinto da situazioni che hanno richiesto continue modifiche alle strategie commerciali per far fronte a mutamenti imprevisti.
Al di là della pandemia, le tendenze generali per i diversi mercati indicano che il presente e il futuro in ambito Sales saranno caratterizzati da variazioni continue tanto da arrivare a costituire la normalità operativa.
In questo nuovo contesto, i responsabili commerciali si trovano a dover formulare risposte strategiche ed organizzative coerenti, in grado di posizionare le proprie aziende su percorsi di crescita stabili nel medio periodo.

“Data-driven” come principio cardine

Per affrontare al meglio questa nuova complessità, si sta facendo strada (più o meno velocemente a seconda del settore in cui ciascuna azienda si trova ad operare) un principio guida da affiancare stabilmente ai principi e valori storicamente già presenti: supportare le proprie decisioni con informazioni chiare e tempestive sulle performance di vendita realizzate e sui trend di mercato in atto.
A spiegare più nel dettaglio questo importante concetto è Paola Caiozzo, senior lecturer di Leadership, Organization e Human Resources presso la SDA Bocconi, School of Management.
Quale esperta di Organizzazione Aziendale e Sales Management, all’interno del video che segue la professoressa Caiozzo sintetizza qual è la vera essenza di un approccio data-driven e perchè le aziende hanno la necessità di basarsi sui dati per affrontare le sfide di oggi e di domani.

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Come realizzare un approccio data-driven efficace grazie ai sistemi di Sales Performance Management

Per mettere in atto i principi enunciati dalla professoressa Caiozzo nel video, il percorso metodologico che si apre all’interno di ciascuna azienda richiede necessariamente l’adozione di sistemi nati per gestire basi dati eterogenee e processi che coinvolgono regolarmente numerosi attori.

Solo attraverso un approccio strutturato, infatti, diventa possibile far ordine nella complessità caratterizzata in precedenza e dotare gli uffici commerciali di un efficace e tempestivo supporto alle decisioni.

È questo lo spazio naturale in cui i sistemi di Sales Performance Management (SPM) possono fare la differenza, integrando tutti i processi commerciali dalla pianificazione all’esecuzione, gestione e monitoraggio delle performance della rete di vendita in un quadro organico e completo.

Più in particolare, ciò che un sistema si Sales Performance Management permette di fare “out-of-the-box” si può riassumere in:

  • Una pianificazione ottimale di target, portafogli e territori con il supporto di analisi simulative efficaci;
  • Una definizione di strutture di vendita altamente configurabili, importate da fonti esterne o create agevolmente a sistema;
  • Un adeguamento tempestivo di incentivi, target e territori senza bisogno di scrivere una sola riga di codice;
  • Un’approvazione rigorosa dei passaggi chiave di ciascun processo grazie a workflow trasparenti e verificabili; 
  • Un’analisi completa di tutte le informazioni di dettaglio, per decidere al meglio e in modo tempestivo;
  • Una liquidazione accurata degli incentivi dei propri venditori per mantenerli sempre motivati e focalizzati.

L’integrazione ed automazione di queste funzionalità chiave è solo l’inizio di ciò che un sistema di Sales Performance Management è in grado di offrire alle aziende che vogliono vincere le sfide commerciali di oggi.

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Dai sistemi tradizionali al Sales Performance Management: sblocca il potenziale della tua forza vendita

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 Per gran parte delle aziende il 2022 è stato un anno contrassegnato dalla necessità di recuperare terreno rispetto alle difficoltà riscontrate a seguito della pandemia, seppure l’emergenza non possa dirsi ancora del tutto superata.

Una buona strategia di breve, medio e lungo periodo, è quanto mai importante per delineare le giuste scelte e indirizzare quelle future.

Inizio anno è il momento in cui vanno definiti i piani commerciali dell’azienda e, in relazione a questi, i piani incentivi collegati alle performance dei venditori rivestono una rilevanza specifica.

Per far la differenza nell’attuale contesto, diventa fondamentale definire piani di incentivazione della forza vendita realmente efficaci.

I 5 punti chiave per la definizione dei piani incentivi

1. Definire incentivi bilanciati, sfidanti ma sempre realizzabili

A cosa servono i piani di retribuzione variabile? Non solo a premiare i venditori con le maggiori performance, ma anche a favorire la crescita di quelli meno esperti.
Un buon piano incentivi dovrebbe prevedere risorse e meccanismi tali da arrivare a premiare non solo i top performer, ma anche coloro che si trovano nel mezzo e che, attraverso stimoli adeguati, potrebbero arrivare a far meglio per loro stessi e per l’azienda.
Un altro aspetto rilevante è quello di quantificare un obiettivo che sia allo stesso tempo sfidante e realizzabile. Ciò presuppone che venga formulato sulla base di informazioni il più complete e affidabili possibile. Per fare questo, occorrono strumenti informatici, quali i software specialistici di tipo SPM, in grado di raccogliere e consolidare facilmente fonti eterogenee di dati interni, di mercato e della concorrenza, oltre a offrire la possibilità di effettuare analisi e simulazioni dei differenti scenari.

2. Predisporre piani incentivi coerenti

Piani incentivi sempre uguali, a prescindere dalle difficoltà e dalle turbolenze dei mercati (come nel caso limite degli effetti provocati dai vari livelli emergenziali legati alla diffusione del Covid- 19) crea l’effetto di scoraggiare la forza vendita che subisce passivamente tali eventi senza sentirsi compresa all’interno delle strategie aziendali.

I vecchi sistemi – rigidi e al tempo stesso complessi da interpretare per il management – limitano di fatto l’autonomia degli uffici commerciali. L’evoluzione del bilanciamento di domanda e offerta da parte dell’azienda, impone di disporre di strumenti flessibili per la definizione di metriche e parametri di qualunque tipologia e complessità, che siano effettivamente in grado di avvicinare le performance della forza vendita ai traguardi identificati.

3. Definire coperture territoriali e portafogli coerenti

Capita, purtroppo molto spesso, che le zone-venditore vengano riproposte anno dopo anno sempre uguali a se stesse, senza porsi criticamente domande sulla loro reale adeguatezza.
Ciò è sovente dovuto alla mancanza di strumenti di analisi a disposizione dei responsabili commerciali in merito al potenziale dei singoli territori, più che per valide motivazioni oggettive.
Anche qui, solo attraverso l’applicazione di logiche data-driven, di una base dati completa e di una capacità di analisi avanzata si può realizzare al meglio questa attività strategica per ottenere un incremento fattivo delle vendite.

4. Target adeguati al singolo venditore

Partiamo da un dato di fatto oggettivo: ogni venditore è differente dagli altri, in termini di esperienza, propensione e impegno. Di conseguenza occorre garantire a ciascuno di loro target in grado di valorizzare al meglio il loro potenziale, in modo tale da motivare ciascuno a dare il massimo e creare, allo stesso tempo, talenti da imitare.
Per fare questo è sempre più importante fare affidamento su informazioni delle performance individuali complete, dettagliate e facilmente comparabili, in modo tale che venga effettuata una scelta ottimale da parte del Sales Manager.

5. Contest e premi una tantum per crescere ulteriormente

Per il lancio di un nuovo prodotto o per il semplice miglioramento dei risultati raggiungibili nel corso dell’anno, è utile pensare a contest o a premi una tantum: iniziative in grado di generare successo, trattandosi di competizioni poste in chiave di gioco, al di fuori dei piani incentivi ordinari.
Incentivi una tantum permettono infatti di inserire una componente di valore, spesso determinante in termini di risultati, in parallelo a un sistema di incentivi standard.

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Il ruolo determinante dei software di Sales Performance Management nella redazione di piani incentivi per venditori

All’interno dei 5 punti precedentemente descritti abbiamo citato i software di tipo SPM – Sales Performance Management.

Questi sistemi si stanno velocemente affermando in tutti i principali settori merceologici per la loro capacità di consolidare, in un unico ambiente, processi commerciali chiave precedentemente sparsi su molteplici fogli di lavoro e supporti eterogenei.

I benefici, nelle aziende che passano ai software di Sales Performance Management, tendono a manifestarsi da subito come risparmi di tempo e risorse che possono arrivare fino all’80% rispetto alla gestione precedente.

Nel tempo, realizzano poi tutto il loro potenziale supportando gli uffici coinvolti con strumenti di analisi e reporting strategici determinanti.

Per approfondire le modalità attraverso cui i sistemi SPM possono supportare le aziende nella gestione degli incentivi ai venditori e nel miglioramento delle performance di vendita, scarica l’ebook gratuito: “Sales Digital Transformation: Metti il turbo alle performance di vendita”

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Gestione dei processi di vendita durante e dopo il Covid-19

Il new normal rimanda alla normalizzazione di una situazione precedentemente ritenuta eccezionale come quella legata al Covid-19.

È bene ricordare che le varie fasi emergenziali della pandemia hanno rappresentato – al di là delle ovvie difficoltà sanitarie, economiche e sociali – un’occasione di apprendimento tecnologico per le aziende con conseguente necessità di modificare il modo di gestire i processi di vendita, acquisendo nuovi strumenti e anche nuove metodologie per affrontare e superare la crisi.

Il remote selling e il nuovo approccio ai clienti

Approfondendo gli aspetti più rilevanti sulle modalità attraverso cui è stato necessario adeguare i processi di vendita a una situazione senza precedenti, diventata per l’appunto New Normal, è innegabile che il remote selling, nel suo ampio respiro, abbia rappresentato una necessità.

A cascata sono divenuti essenziali numerosi altri aspetti tra cui le nuove modalità per la gestione dei clienti e le conseguenti interazioni.

Evoluzioni che presentano sia negatività che vantaggi – soprattutto nell’evoluzione dei processi digitali – che è giusto approfondire.

Le modalità di vendita durante le fasi del Covid-19: cosa dice il mercato

A questo proposito merita grande attenzione una ricerca, realizzata dal CEL – Commercial Excellence Lab di SDA Bocconi School of Management, che ha visto il coinvolgimento di 1.220 soggetti, composti per due terzi da venditori e un terzo da supervisori e responsabili Sales.

La ricerca ha messo chiaramente in luce il notevole cambio di comportamenti in ambito Sales durante gli ultimi due anni.

Il primo aspetto attiene all’autonomia decisionale: il 58% del campione ha dichiarato di avere usufruito di un’ampia autonomia e, a supporto dei processi di vendita, ha dichiarato di aver utilizzato materiali differenti rispetto al periodo pre-emergenziale (78%) oltre a un uso più intenso (per l’80% degli intervistati) dei materiali già in loro possesso.
Non solo: è anche emerso un netto innalzamento del tasso di coinvolgimento di colleghi di altri reparti interni (78%) allo scopo di finalizzare le transazioni.

Sales e digitalizzazione dei processi

C’è poi il versante dell’innovazione digitale. La metà delle aziende coinvolte nel sondaggio ha messo a disposizione dei reparti vendite nuovi strumenti tecnologici.
È emerso in particolare che, sempre in chiave Sales, interagire secondo le modalità digitali, risulta maggiormente complesso e rimangono vari gap da colmare relativamente alle skill tecniche richieste ai reparti.

Dall’altro lato anche il gradimento dei clienti per le modalità di vendita on-line è mediamente inferiore rispetto alle interazioni tradizionali face-2-face.

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Remote selling nel futuro

Immaginiamo ora che scompaiano tutte le problematiche legate al Covid-19 e chiediamoci: cosa rimarrà delle procedure di remote selling nel futuro?

La volontà generale è quella di consolidare i meccanismi acquisiti. In altre parole, le aree commerciali hanno manifestato la volontà di mantenere la complessiva efficienza guadagnata sui processi di vendita attraverso le nuove metodologie e gli strumenti digitali introdotti.

Ovvio che molto dipenderà dal supporto aziendale per risolvere alcuni gap ancora presenti. Ciò significa:

  • aggiornare i processi di vendita e i relativi supporti tecnologici
  • fornire ai venditori e ai responsabili commerciali una formazione specifica
  • adeguare obiettivi e sistemi di sales performance management ai nuovi modelli di pianificazione basati sul data-driven

Sintesi : Lo stato attuale delle leve di supporto dele vendite

Leve a supporto dei processi di vendita
Grafico di sintesi inerente alla rappresentazione delle leve di supporto al RS a disposizione delle aziende – CEL Commercial Excellence Lab

Focus sulle nuove esigenze ed i potenziali vantaggi derivanti dai nuovi software di Sales Performance Management

1. Nuove motivazioni

Non è stato semplice, come evidenziato dal sondaggio illustrato in precedenza, adeguarsi al new normal e alle conseguenti modalità innovative dei processi di vendita, al pari del brusco calo degli ordini registrato in parecchi settori.
I software di Sales Performance Management, che alcune aziende strutturate hanno già adottato, consentirebbero ai Sales manager di evidenziare i gap e di riorganizzare le relative attività di sales enablement, così da iniettare le giuste motivazioni su ciascun venditore.

2. Previsioni sui trend di vendita

Il monitoraggio che i più evoluti software di Sales Performance Management mettono a disposizione permette alle aziende di avere a disposizione preziosi dati sulle vendite.
Specie nei periodi legati a situazioni particolari (o emergenziali) questo aspetto consente alle aziende di prevedere le reali opportunità di vendita e riprogettare i target e benefit per i venditori.

3. Gestione condivisa delle strategie di Remote Selling

Come indicato in precedenza, quella del remote selling è stata una pratica necessaria all’interno di moltissimi settori, pur nella mancanza quasi totale di esperienza da parte dei venditori.

I responsabili Sales, in molti casi, hanno la possibilità di formare i propri team attraverso le best practices di remote selling create e sviluppate tramite le più evolute piattaforme digitali.

4. Dati oggettivi per il miglioramento delle performance

Di fronte alla necessità di ottenere informazioni chiare e tempestive in periodi come questi, la dotazione di data hub unificati e completi diventa indispensabile.
Software nati per questo scopo sono l’unica vera risposta rispetto a sistemi frammentati su fogli di calcolo, tipici della realtà pre-covid.

5. Assegnazione dei territori

In molti casi il remote selling ha eliminato il concetto di vendita locale. I software di Sales Performance Management tengono traccia delle prestazioni, permettendo ai responsabili Sales di verificare le potenzialità dei singoli venditori (conoscenza del prodotto e/o dei singoli clienti) all’interno di un’area specifica. Ciò consentirà di assegnare in modo estremamente efficace i territori.

6. Nuovi sistemi di gestione dei piani incentivi

Gli incentivi rappresentano, da sempre, un enorme fattore motivante, ancora di più durante le varie fasi pandemiche.
Le soluzioni di Sales Performance Management sfruttano le informazioni basate sulle prestazioni dei singoli venditori per aiutare le aziende a riorganizzare il modello retributivo. Queste riorganizzazioni tecnologiche permetterebbero ai responsabili Sales di riconoscere le giuste provvigioni ai dipendenti, tenendo conto dei nuovi scenari. Allo stesso tempo darebbero modo di definire i giusti crediti ai commerciali che non hanno abbandonato i mercati di competenza nonostante le difficoltà, fornendo ricompense e incentivi adeguati.

7. Rivedere il sistema delle offerte

I software SPM costituiscono, già da ora, degli ottimi indicatori sull’andamento delle performance di vendita, oltre a offrire strumenti per valutare i prodotti che funzionano sul mercato nel corso del new normal.
In questo modo viene data la possibilità ai responsabili Sales di analizzare costantemente i risultati e capire le motivazioni dietro le singole prestazioni.
Sulla base di queste indicazioni è possibile innovare i prodotti e le conseguenti modalità di vendita.

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Come effettuare la gestione incentivi alla forza vendita attraverso un software

 

Motivare la forza vendita al raggiungimento degli obiettivi aziendali è un impegno chiave di ogni responsabile commerciale. Per fare questo, le attività di gestione incentivi e bonus rappresentano elementi essenziali ormai riconosciuti in molti settori economici.

Per gestire la totalità dei piani incentivi aziendali, senza sottostare ad alcun limite di complessità, diventa però fondamentale dotarsi di una piattaforma software dedicata di Sales Performance Management (SPM).

La soluzione Akeron SPM consente agli uffici commerciali di coprire al meglio sia la gestione end-to-end degli incentivi aziendali sia di effettuare, all’interno di un’unica piattaforma, tutte le più ampie attività di pianificazione, reporting, analisi, simulazione che risultano sempre più determinanti per portare i risultati di vendita desiderati.

Approfondiamo meglio il tema della gestione degli incentivi alla forza vendita all’interno della piattaforma di Akeron.

I vantaggi della gestione degli incentivi aziendali con Akeron SPM

Una gestione a 360° delle retribuzioni variabili aziendali richiede necessariamente il dover abbandonare i numerosi fogli di calcolo solitamente utilizzati per questo scopo.

Per ottenere cosa?

Akeron SPM, da subito, è in grado di portare notevoli benefici: elevata flessibilità, una drastica riduzione degli interventi manuali e dei conseguenti errori generabili, un miglioramento del set informativo disponibile per l’analisi delle performance di vendita, un miglioramento dell’efficacia delle decisioni, solo per citare i più evidenti.

Approfondiamo di seguito alcuni di questi.

A) Flessibilità per soddisfare le esigenze di qualunque tipo di azienda

Il modulo è stato studiato sulla base del principio di flessibilità: dalla definizione del modello di compensazione per un singolo beneficiario o per gruppi omogenei, all’impostazione di condizioni di accesso, al calcolo di bonus con indici semplici o composti.



Tutti gli strumenti operativi sono a disposizione degli utenti per personalizzare ciascun piano in relazione al contesto operativo e agli obiettivi da raggiungere.


Queste alcune delle funzionalità a tuo vantaggio:

  • Generazione di KPI semplici o composti (sia come condizioni di accesso al premio che come indici di valutazione finali)
  • Motore di calcolo dei premi in grado di coprire tutte le tipologie di calcolo: incondizionato, scaglioni, incremento rispetto a una baseline, ecc.
  • Contest & Spiff una tantum

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B) Retribuzioni variabili: tracciabilità e auditing

Il modulo dedicato fa sì che ogni operazione sia tracciata e associata all’interno del sistema SPM.

Dalla transazione economica da cui scaturisce l’esigibilità, all’approvazione finale della retribuzione variabile con il conseguente invio al sistema di payroll o fatturazione, ogni operazione è tracciata ed associata all’interno del sistema.

C) Informazioni complete e sempre aggiornate sulla tua rete di vendita

A livello di organigramma il modulo permette, tra gli altri aspetti, di avere una visione globale della rete di vendita e di consolidare tutte le informazioni dei venditori in un unico repository condiviso.

Può succedere, inoltre, che un venditore cessi la collaborazione con l’azienda e che si debba presidiare il territorio rimasto vacante per non perdere il contatto con il mercato ed i clienti della zona.

Farlo in modo veloce ed efficiente è indubbiamente una necessità per tutte le aziende attente al presidio del mercato ed è ciò che Akeron SPM permette di fare al meglio.

D) Risultati e benchmark sempre disponibili

Ulteriore plus è la possibilità di accedere, ovunque ti trovi e in qualunque momento, allo stato di avanzamento di KPI e incentivi maturati, attraverso la schermata di riferimento della piattaforma, ovvero la dashboard sintetica contenente tutte le metriche fondamentali.

Puoi effettuare analisi di ranking, obiettivi del singolo venditore, punti di forza/debolezza, oltre alle valutazioni complessive sulla tua forza vendita in un unico ambiente altamente configurabile per rispondere alle mutevoli esigenze imposte dal mercato.

I risultati raggiungibili dalla gestione del piano incentivi alla forza vendita attraverso il software SPM di Akeron

Il modulo di Incentive Compensation Management del software SPM di Akeron ti permette di raggiungere risultati tangibili e riconosciuti dai clienti che già ne fanno uso:

  • Riduzione fino al 90% degli errori operativi rispetto ai sistemi tradizionali 
  • Riduzione dei tempi di calcolo ed erogazione dei bonus da 2-3 settimane a 2-3 giorni
  • Creazione di un processo coordinato, condiviso e tracciabile, con dati disponibili, in tempo reale, per tutto il management aziendale.

Vuoi scoprire di più sulla Soluzione Akeron SPM?

Analisi delle performance di vendita

In molti settori economici, il piano incentivi associato alla forza vendita viene utilizzato come strumento per stimolare ciascun venditore a dare sempre il meglio di sé, aumentando in questo modo la probabilità di raggiungere i risultati di vendita pianificati.

Nonostante il loro potenziale, dallo scoppio della pandemia ad oggi le strutture e logiche pre-mianti degli incentivi hanno subito spesso un “congelamento”, venendo di fatto meno al loro importante ruolo di indirizzo e leva delle vendite.

Perché molte aziende hanno rinunciato all’utilizzo proattivo del proprio piano incentivi in un periodo nel quale avrebbero potuto essere determinanti?

La risposta non è univoca per ogni realtà, anche se esistono denominatori comuni all’immobilismo riscontrato in molte aziende.

Scopriamo insieme le 3 principali cause e come queste potrebbero essere superate agevolmen-te con gli strumenti adeguati.

1. Una visione limitata delle evoluzioni del mercato

Questa spiegazione è indubbiamente la prima e più importante delle cause: non ci si può adattare a ciò che non si conosce.

Detto questo, però, ci si aspetterebbe che, con il passare del tempo dall’evento scatenante, l’azienda attivi degli strumenti informativi più completi e veloci, in grado di colmare i gap di conoscenza rilevati.

In che modo? La risposta anche qui non è univoca, tuttavia, un principio cardine è quello di in-tercettare le fonti informative più dirette sulle abitudini di consumo o utilizzo del cliente finale.

Così, per esempio, un’azienda del CPG per migliorare la visione sulle evoluzioni di mercato po-trebbe decidere di ricorrere ad una maggior integrazione e frequenza di analisi dei dati di sell-out.

In questo modo, avrebbe la certezza di velocizzare e migliorare l’accuratezza delle decisioni commerciali da intraprendere, rispetto al dover dipendere, in modo esclusivo, dai dati di sell-in o, peggio, dalle valutazioni dei singoli venditori.

Va da sé che questa capacità di reazione dell’ufficio commerciale ha, come precondizione, la di-sponibilità di strumenti tecnologici scalabili e flessibili, in grado di integrare in modo indolore le differenti basi dati via via necessarie.

Come vedremo nel punto successivo, questa capacità è ancora oggi mancante in molte aziende nonostante sul mercato esistano piattaforme già da tempo ottimizzate per questo scopo.

2. L’utilizzo di sistemi rigidi e soggetti ad errori 

Nel panorama italiano, la gestione degli incentivi alla forza vendita è ancora largamente dipen-dente dall’utilizzo quasi esclusivo dei fogli di calcolo.

Questa dipendenza, condiziona pesantemente la capacità di risposta degli uffici commerciali ai mutamenti di mercato che si possono verificare.

Gestire il piano incentivi attraverso fogli di calcolo, infatti, vuol dire dover sempre dipendere da numerosi file parziali e ad esclusiva gestione di pochi dipendenti “illuminati”.

Tradotto in termini pratici, ogni modifica più o meno incisiva dei piani incentivi genera lunghe attività manuali di adeguamento e verifica dei file, sotto l’auspicio ogni volta di non dover inter-venire sulla rigida architettura dati sottostante.

In aggiunta, fondare un così importante processo aziendale su strumenti privi di logiche di con-trollo e così dipendenti da interventi manuali, introduce una probabilità di commettere errori tutt’altro che trascurabile, con potenziali effetti a cascata che diventano rilevabili solo a posterio-ri, dopo aver prodotto i propri danni.

Anche in questo caso, il ricorso a piattaforme di nuova generazione sviluppate per la gestione dell’incentive compensation, risolve alla fonte il problema, permettendo la gestione ottimale del-le basi dati e dei calcoli necessari, attraverso processi dove l’operatività manuale necessaria è controllata e ridotta al minimo.

3. L’aumento delle contestazioni derivanti da una modifica dei piani incentivi e dei relativi KPI

Un terzo freno importante al cambiamento dei piani incentivi e dei relativi KPI sui quali si fon-dano, è riconducibile al probabile aumento delle richieste di chiarimenti ed approfondimenti da parte della forza vendita che riceve l’applicazione delle nuove logiche.

Sebbene questa conseguenza si possa agevolmente ridimensionare attraverso un’adeguata presen-tazione in fase di rilascio, lo stesso non si può dire di quella parte di “contestazioni” derivanti da errori di calcolo generabili con le nuove logiche.

Risulta infatti evidente, che ricorrere a nuovi meccanismi di calcolo sia potenzialmente una fon-te di errori legati all’inesperienza degli stessi amministratori sulle nuove logiche.

Il ricorso a sistemi tradizionali come i fogli di calcolo, oltre a favorire la nascita e propagazione di errori come visto sopra, porta gli amministratori dei piani incentivi a dover gestire diretta-mente le richieste della forza vendita, essendo loro gli unici in grado di comprendere i dati lungo tutto il loro processo di formazione.

Questo supporto, inoltre, deve essere offerto caso per caso ed in modo non programmato compor-tando una notevole riduzione dell’operativa complessiva degli stessi amministratori coinvolti.

Il ricorso a sistemi dotati di processi di “dispute management” e di report automatici di auto-valutazione per il singolo venditore, sono in grado di migliorare notevolmente la capacità degli uffici commerciali di proporre ed implementare nuovi piani incentivi in modo sostenibile per tutta l’organizzazione commerciale.

Questi sono solo 3 delle cause più diffuse che hanno limitato il ricorso alla leva degli incentivi in questi lunghi mesi dallo scoppio della pandemia.

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Come migliorare le performance di vendita attraverso i software di gestione

Il perdurare degli effetti della pandemia sulle differenti attività economiche e l’evoluzione dei comportamenti di acquisto di consumatori e clienti finali, stanno mettendo sotto costante pressione la capacità delle aziende di agire in modo efficace sui mercati.

Primi a subire questa pressione sono gli uffici commerciali, i quali, oggi più che in passato, “navigano a vista” e si interrogano sulle modalità più opportune per riconoscere e governare il cambiamento in atto.

Una nuova consapevolezza

Ogni direttore sales sa che il successo del proprio lavoro è ormai strettamente legato alla disponibilità di informazioni chiare e condivise, sia sul mercato che sulle performance delle azioni commerciali intraprese. È ugualmente consapevole di come capacità di analisi di scenario e tempi rapidi di azione siano indispensabili per mantenere la propria azienda competitiva nel medio periodo.

Di pari passo con questa consapevolezza cresce, in moltissime realtà produttive, una frustrazione legata all’inadeguatezza dei supporti informativi e degli strumenti operativi a disposizione.

I modelli “tradizionali” di gestione delle performance di vendita, accettati in condizioni di mercato stabili e facilmente prevedibili, sono diventati oggi un vero e proprio “tallone d’Achille”.

Parliamo in particolare di fogli di calcolo o sistemi custom sviluppati internamente dalle singole aziende che, con rigidità operative più o meno marcate, affondano la produttività degli uffici commerciali sotto lungaggini e costanti interventi manuali.

Oltre ad una generale inefficienza, inoltre, queste soluzioni isolano le informazioni chiave su fonti eterogenee e mal comunicanti tra loro, limitando di fatto il loro utilizzo a supporto di decisioni commerciali efficaci.

Azioni chiare di digital transformation si stanno così imponendo naturalmente per soddisfare queste esigenze impellenti.

La risposta più efficace: software enterprise nati per migliorare le performance di vendita

Ecco allora il motivo per cui, a livello internazionale, si stanno diffondendo software sempre più specialistici che vanno sotto l’acronimo di SPM (Sales Performance Management) che consentono di garantire alle aziende i migliori risultati di vendita, in qualunque condizione di mercato.

Sono diversi i benefici sottesi all’uso strategico di software di gestione delle performance di vendita che rispondono alle esigenze più pressanti degli uffici commerciali, vediamoli per macro-tipologie.

Corretta pianificazione

La pianificazione è un processo chiave attraverso cui gli uffici commerciali impostano la strategia per raggiungere gli obiettivi aziendali, sfruttando al meglio le risorse a propria disposizione e colmando eventuali lacune.

Una pianificazione efficace, tramite software SPM, consente in particolare di:

  • Stabilire obiettivi di vendita sfidanti ma realizzabili, perché rapportati alle reali condizioni dei mercati
  • Definire coperture territoriali e portafogli coerenti
  • Assegnare a ciascun venditore i target più adeguati
Performance di vendita

Impegno della forza vendita

A prescindere dal modello organizzativo in essere, l’esistenza di una politica di incentivazione della forza vendita in azienda è ormai riconosciuta come lo strumento più efficace per motivare la rete a dare sempre il meglio di sé, non solo durante congiunture di mercato favorevoli, ma anche (e soprattutto) quando la crescita di fatturato e margini sono più difficili da realizzare.

In questo contesto, il software SPM permette di valorizzare al meglio i propri talenti a beneficio dei risultati di vendita complessivi.

Più in particolare:

  • Permette la definizione di un piano incentivi realmente in linea con i target assegnati grazie ad una configurazione flessibile in grado di gestire ogni livello di complessità desiderata
  • Permette la creazione di bonus e riconoscimenti bilanciati, che siano così in grado di valorizzare lo sforzo di tutti i venditori e non soltanto dei top performer
  • Consente di correggere più facilmente la rotta durante l’anno, grazie alla veloce predisposizione di contest e premi una tantum pertinenti

Gestione quotidiana

La gestione quotidiana delle performance di vendita è quella che, in molte realtà, assorbe una quantità di risorse talmente rilevante da saturare costantemente le risorse di back-office commerciali. Sotto questo punto di vista, i software SPM permettono, da subito, di:

  • Velocizzare e minimizzare gli errori attraverso l’automatizzazione e consolidamento dei processi chiave ricorrenti, come la reportistica periodica ed il calcolo degli incentivi,
  • Creare workflow standard e facilmente gestibili per l’approvazione di tutte le decisioni commerciali di rilievo
  • Garantire la tracciabilità per rispondere prontamente ai requisiti di trasparenza richiesti dall’audit aziendale

Maggiore controllo

Strumenti di monitoraggio delle performance di vendita sono da sempre fondamentali per leggere e anticipare i trend.

Nella fattispecie i software SPM permettono di: 

  • Migliorare la qualità dei dati e la definizione dei KPI più efficaci
  • Creare procedure di aggiornamento efficienti e flessibili
  • Condividere risultati e performance di vendita con tutti gli uffici interessati, in modo semplice e automatizzabile

Miglioramento dei processi

Con lo scopo di mantenersi competitivi all’interno di mercati in continua evoluzione, ogni azienda si dovrebbe impegnare in processi valutazione e miglioramento delle performance di vendita.

I software SPM svolgono un importante supporto per questi scopi, in particolare:

  • Mettono in evidenza punti di forza e di debolezza della propria struttura in modo semplice ed immediato per predisporre i relativi piani di enablement
  • Permette di far emergere i talenti più performanti per comprendere e (possibilmente) replicare le sottostanti determinati del successo
  • Crea le basi per piani di valutazione strutturati garantendo informazioni uniformi, condivise e facilmente comparabili

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Innovazioni chiave al servizio dell’ufficio commerciale

Analisi delle performance di vendita

I responsabili commerciali di aziende di ogni settore e dimensione sanno, più di ogni altro, quanto sia ogni giorno più difficile garantire le performance di vendita pianificate. Congiunture di mercato sempre meno prevedibili stanno infatti mettendo a dura prova la capacità di ogni azienda di rispondere prontamente ai cambiamenti in essere. Non stupisce, quindi, che già prima della pandemia il 69% delle aziende a livello globale si dimostrava incapace di raggiungere gli obiettivi di vendita, mentre solo il 54% dei venditori centrava i propri target individuali. Durante la pandemia, i limiti tecnologici a cui devono quotidianamente sottostare la maggior parte degli uffici commerciali hanno purtroppo moltiplicato la severità di questi insuccessi.

La gestione delle vendite in Italia

E in Italia? Purtroppo, ancora oggi, la maggior parte dei back-office commerciali delle aziende opera attraverso approcci prevalentemente manuali e scarsamente automatizzati. Le soluzioni adottate, in particolare, fanno quasi sempre affidamento ai tradizionali fogli di calcolo o, nelle realtà più strutturate, a software “home-made” più o meno recenti e sui quali solamente i reparti IT possono intervenire.

Entrambi questi strumenti si sono affermati nel tempo grazie ad importanti e riconosciuti punti di forza.

I fogli di calcolo, in particolare, non presentano costi di set-up iniziali, sono diffusamente conosciuti in ambito aziendale, partendo da un foglio bianco permettono di strutturare il file secondo i propri scopi specifici.

I sistemi sviluppati in-house dall’IT, al contrario, richiedono elevati costi iniziali per l’azienda che intende svilupparli ma hanno, perlomeno all’inizio, il grosso beneficio di rispondere alle esigenze per le quali sono nati.

Questi sistemi “tradizionali”, nati nel tempo per una sostanziale assenza di soluzioni di mercato ad hoc, hanno purtroppo fatto pesare, a seguito di dinamiche di mercato nuove e poco prevedibili, i loro evidenti punti di debolezza.

Primo fra questi, la difficoltà di avere informazioni ed analisi complete ed esaustive sulle performance di vendita: frammentarietà dei file di partenza o basi dati poco espandibili hanno impedito di integrare con nuove metriche le basi dati così difficilmente realizzate e mantenute.

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Per le stesse rigidità di partenza, la possibilità stessa di adattare target e incentivi di vendita a nuove dinamiche di mercato o nuovi focus aziendali è stata profondamente limitata e, nei casi peggiori, preclusa.

La facilità, poi, con cui si possono commettere errori all’interno di sistemi che prevedono il continuo coinvolgimento di attività manuali, si è rivelato un incubo di fronte a richieste di chiarimento o contestazioni da parte della forza vendita.

Questi sono solo alcuni esempi degli innumerevoli problemi legati all’utilizzo di fogli di calcolo e sistemi home-made per la gestione delle performance di vendita aziendali.

Una loro trattazione completa è al di fuori degli scopi di questo articolo, mentre è sicuramente più interessante qui comprendere come sia possibile evitare gli effetti negativi subiti dalle aziende che ne fanno utilizzo.

Migliorare le performance di vendita: da dove iniziare

Nell’ultimo biennio, secondo una ricerca condotta da Dell Technologies, 4 aziende su 5 hanno avviato programmi di trasformazione digitale in senso ampio.

La gestione delle vendite, in particolare, sta vedendo sempre più aziende muoversi verso un percorso di digitalizzazione conosciuto, a livello internazionale, come Sales Performance Management (SPM).

Tale sistema, nato con lo scopo specifico di supportare le aziende nei processi di pianificazione, gestione e miglioramento delle performance di vendita, sta definitivamente soppiantando i sistemi tradizionali utilizzati negli uffici commerciali, permettendo a questi ultimi di guadagnare competitività e risultati nel giro di breve tempo.

Per le stesse rigidità di partenza, la possibilità stessa di adattare target e incentivi di vendita a nuove dinamiche di mercato o nuovi focus aziendali è stata profondamente limitata e, nei casi peggiori, preclusa.

La facilità, poi, con cui si possono commettere errori all’interno di sistemi che prevedono il continuo coinvolgimento di attività manuali, si è rivelato un incubo di fronte a richieste di chiarimento o contestazioni da parte della forza vendita.

Questi sono solo alcuni esempi degli innumerevoli problemi legati all’utilizzo di fogli di calcolo e sistemi home-made per la gestione delle performance di vendita aziendali.

Una loro trattazione completa è al di fuori degli scopi di questo articolo, mentre è sicuramente più interessante qui comprendere come sia possibile evitare gli effetti negativi subiti dalle aziende che ne fanno utilizzo.

Le soluzioni SPM prevedono una serie di funzionalità in grado di automatizzare i processi di back office delle vendite, migliorando di fatto l’efficienza e l’efficacia delle attività commerciali.

Nello specifico le funzionalità principali di una soluzione SPM coinvolgono:

  1. Gestione di commissioni e incentivi alla forza vendita
  2. Gestione di target, portafogli e territori di vendita
  3. Pianificazione delle vendite
  4. Analisi e reporting evoluti

La copertura funzionale così classificata viene di fatto riprodotta all’interno di un’unica piattaforma con lo scopo principale di ottimizzare le performance di vendita in qualunque condizione di mercato.

Qualcuno si domanda se l’automatizzazione dei processi derivante dall’adozione di sistemi come l’SPM in ambito sales sostituiranno progressivamente le persone in carne e ossa.

La risposta è: assolutamente no, anzi, è vero il contrario. Secondo le analisi di mercato il 76% di chi utilizza tali sistemi ha visto crescere il personale del proprio comparto vendite, rispetto al 48% delle realtà che ancora non li ha ancora adottati. Il percorso è quindi chiaro, consolidato e con ritorni certi anche se ancora poco conosciuto in molte realtà sul territorio italiano.

A queste realtà non rimane che approfondire e muoversi rapidamente verso una gestione delle performance di vendita innovativa e realmente efficace.

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L’ultimo step per raggiungere gli obiettivi di vendita

 

Sebbene con intensità e modalità differenti, aziende di ogni settore e rilevanza si sottopongono a costanti processi di valutazione e miglioramento delle proprie performance di vendita, con lo scopo ultimo di mantenersi competitivi in mercati in continua evoluzione. Questa esigenza, riportata sui singoli collaboratori, si traduce nella necessità di individuare e colmare, in modo rapido ed efficace, le lacune che si possono riscontrare nelle performance di vendita. Il successo di queste iniziative, tuttavia, è spesso condizionato dalla capacità complessiva dell’azienda di dotarsi di strumenti informativi e formativi adeguati a questo scopo.

Perchè è importante

Anche mercati maturi o con elevate barriere all’ingresso non sono esenti da evoluzioni legate a domanda, offerta o nuove normative. Questi cambiamenti, se non adeguatamente affrontati, rischiano di tradursi in importanti perdite di profitto per le aziende che li subiscono. Più in particolare:

  • Ogni azienda (o quasi) nasce e si sviluppa se è in grado di generare valore, mentre muore quando non è più capace di farlo. Analizzare le performance e predisporre piani di miglioramento in caso di rendimenti non ottimali, è perciò l’unico modo per garantire all’azienda di poter continuare a svolgere il proprio scopo al meglio;
  • Piani efficaci di enablement della forza vendita si traducono sì in migliori risultati di vendita, ma anche in una soddisfazione complessiva che ciascun venditore sperimenta per il solo fatto di aver acquisito nuove capacità e migliorato la propria condizione sul lavoro. Questo, spesso, comporta un rinnovato senso di lealtà e riconoscimento verso i propri responsabili e l’azienda stessa.
  • Piani di formazione specifici diventano indispensabili in occasione del lancio di nuovi prodotti o servizi e, da questo punto di vista, una forza vendita «allenata» a mettersi in discussione e formarsi costantemente farà sicuramente meno sforzi rispetto ad una pigra e meno predisposta al cambiamento.

Come fare

1.Analizza le performance sotto molteplici punti di vista

Ciascun collaboratore porta con sé ogni giorno al lavoro i propri punti di forza ed i propri punti di debolezza. La difficoltà spesso consiste nel riuscire a farli emergere in modo chiaro dall’analisi dei soli risultati di vendita. Per questo motivo, è importante incrociare i risultati di vendita di ciascun venditore con valutazioni più ampie e complete fatte dai relativi responsabili o legate a parametri ulteriori che giocano un ruolo nella performance complessiva di ciascuno di loro.

2.Premia ed evidenzia modelli di performance

Non di rado, venditori più inesperti si trovano in difficoltà nel comprendere, fino in fondo, quali leve utilizzare (e con quale intensità) per produrre i risultati richiesti dall’azienda. È in queste situazioni che diventa importante una diffusione sistematica di quei casi in cui si sono realizzati importanti successi di vendita per evidenti capacità dei singoli venditori. Esempi di successo portati a compimento dai propri colleghi hanno una notevole capacità di produrre miglioramenti nelle performance di ciascun venditore.

3.Affianca

Sia in ottica di valutazione dei singoli collaboratori sia per il loro stesso miglioramento, predisporre piani di affiancamento sul campo è indubbiamente più efficace rispetto a lezioni didattiche in aula. L’affiancamento ha un valore non solo quando è il proprio responsabile a farlo, ma anche (e talvolta di più) quando è un proprio collega particolarmente capace a farlo.

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Quarto dei 5 step per raggiungere gli obiettivi di vendita aziendali

Cos’è

Strumenti di monitoraggio delle performance di vendita sono da sempre fondamentali per leggere ed anticipare i trend in essere. Troppo spesso, però, tali strumenti faticano a garantire tempi di risposta rapidi e, nei casi peggiori, soddisfare i quesiti che emergono durante la gestione commerciale. Ciò è tanto più vero quanto più si devono individuare cause e soluzioni ad eventi non previsti, avendo però a disposizione software limitati o basi dati insufficienti.

Perchè è importante

Anche nelle nicchie di mercato più stabili, occorre continuamente valutare le performance ed eventualmente correggere la direzione degli sforzi commerciali. Sebbene la necessità di controllo e monitoraggio sia connaturata al bisogno stesso delle aziende di vendere e prosperare sul mercato, ciò che spesso non è evidente è l’importanza di farlo in modo completo ed efficiente. Ecco soltanto alcune delle motivazioni a riguardo:

  • Ogni minuto speso per raccogliere e consolidare le informazioni utili alla valutazione di risultati e performance è un minuto tolto alla valutazione stessa, nonché all’esecuzione di eventuali azioni correttive o di maggior sfruttamento delle opportunità emerse. In condizioni di mercato poco prevedibili, questa inefficienza può assumere pesi rilevanti confluendo, nei casi peggiori, in perdite vere e proprie di quote di mercato;
  • IDashboard ed analisi condivise tra i membri dello stesso team e, ancor di più, tra le diverse funzioni aziendali, si traducono in minori richieste di chiarimenti e di riunioni di allineamento. Anche in questo caso, il guadagno in tempi e risorse da dedicare ad attività più strategiche può diventare assai rilevante;
  • La disponibilità, ovunque ed in qualunque momento, di strumenti di valutazione individuali delle proprie performance rappresenta, per i singoli venditori, uno stimolo continuo a performare al meglio e si traduce in importanti guadagni di tempo altrimenti dedicato al mantenimento di contabilità «parallele» e a richieste di chiarimenti verso i propri superiori o il back-office.

Come fare

1.Investi nella qualità dei dati e nella definizione di KPI efficaci

Solo attraverso una conoscenza completa degli eventi
in essere si è in grado di effettuare le scelte corrette al primo colpo, evitando gli extra-costi dovuti a ripensamenti,
indecisioni o semplici errori. Anche in assenza di informazioni adeguate su mercato o concorrenza, la disponibilità di
indicatori di performance chiari, anche se fondati esclusivamente su variabili interne all’azienda, ha un peso enorme
sulla probabilità di prendere le giuste decisioni quando servono.

2.Crea procedure di aggiornamento efficienti e flessibili

La disponibilità di KPI chiave dovrebbe essere continua per
garantire i tempi di risposta richiesti dal mercato. Per questo motivo, l’aggiornamento di queste metriche dovrebbe
avvenire attraverso strumenti quanto più automatizzati e «a prova di errore». Allo stesso tempo, un set informativo
adeguato in un determinato periodo potrebbe risultare insufficiente il periodo successivo. Per questo motivo, diventa
fondamentale il ricorso a strumenti di analisi flessibili realmente in grado di seguire l’evoluzione del fabbisogno
informativo aziendale.

3.Condividi senza sforzi

Gli uffici commerciali sono, per il ruolo che hanno, i destinatari di continue richieste di
informazioni ed aggiornamenti sull’andamento delle vendite e delle previsioni in merito. Dover fronteggiare queste
continue richieste può risultare, soprattutto in alcuni periodi dell’anno, un impegno particolarmente gravoso. Dotarsi
di piattaforme di reporting self-service, integrate con gli altri strumenti aziendali (CRM, HCM, ERP, ecc.) e condivise tra
tutti gli uffici, permette da subito di guadagnare la libertà necessaria allineando allo stesso tempo tutta l’azienda su
di un’unica fonte di verità.

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Terzo dei 5 step per raggiungere gli obiettivi di vendita aziendali

Cos’è

Con o senza un’adeguata pianificazione e dei piani incentivi coerenti, la totalità delle aziende si trova comunque a dover bilanciare, al meglio delle proprie possibilità, tutte le leve operative in proprio possesso per la realizzazione delle proprie vendite. Proprio la gestione delle attività day-to-day è quella che, in molte realtà, assorbe una quantità di risorse talmente rilevante da impedire il perseguimento degli altri step chiave all’interno dell’ufficio commerciale. Non è un caso, quindi, che il primo step dal quale partire per prendere il controllo delle performance di vendita sia proprio questo.

Perchè è importante

L’importanza di questo step è ovvia a tutti. Talvolta, però, sono meno chiare le implicazioni derivanti da una gestione inefficiente o lacunosa del processo commerciale. In particolare:

  • Ogni variazione che interviene su una qualunque variabile commerciale, come l’arrivo di un nuovo collaboratore, il lancio di un nuovo prodotto o la creazione di un nuovo KPI, ha implicazioni complesse ed interrelate che si accompagnano spesso alla generazione di errori o mancate valutazioni;
  • Ogni errore che si realizza nel cuore dell’attività aziendale, come ad esempio il mancato riconoscimento di una vendita per un collaboratore, ha effetti a cascata su numerose attività derivate. In generale, ciò a cui si assiste in questi casi è un aggravio di tempi e il ricorso a risorse straordinarie, oltre che una probabile frustrazione gravante sugli attori coinvolti.
  • Coinvolgendo spesso significativi valori economici, ogni attività e decisione all’interno dell’ufficio commerciale dovrebbe essere adeguatamente tracciata. Ciò diventa improvvisamente chiaro durante le attività dell’audit aziendale, quando alle richieste di giustificazione di determinati flussi economici si deve dar pronta ed esaustiva risposta.

Come fare

1.Valuta gli strumenti operativi a disposizione dell’ufficio commerciale

Aziende alla ricerca della massimizzazione dei profitti in mercati concorrenziali, possono difficilmente permettersi di affidarsi, ancora oggi, a soluzioni tecnologiche improvvisate o con gravi limiti oggettivi. L’importanza che rivestono le vendite all’interno di un’azienda impone, infatti, il ricorso a piattaforme informatiche complete, sia come strumenti di supporto alle decisioni sia come strumenti operativi di gestione delle attività chiave.

2.Automatizza e consolida i processi

Ogni attività all’interno dell’ufficio commerciale richiede, con ogni probabilità, un flusso informativo in ingresso e, a sua volta, genera un flusso di alimentazione in uscita per uno o più processi dipendenti. L’efficienza di questi scambi è inversamente proporzionale al numero di operazioni di armonizzazione necessarie ogni volta che interviene una variazione. Si pensi, ad esempio, alla gestione delle anagrafiche (di venditori, prodotti, clienti, ecc.) e al fatto che, spesso, software diversi richiedano ciascuno la propria anagrafica, anziché poter disporre di un’unica base dati comune e sempre aggiornata, per tutti i processi che ne fanno uso. Consolidare i processi si traduce quindi in minori attività da dover porre in essere e una conseguente liberazione di tempo e risorse da destinare ad altre attività chiave all’interno dell’ufficio.

3.Crea workflow standard e facilmente gestibili

Dota l’ufficio di workflow facilmente configurabili per rispondere alle mutevoli esigenze del business e realmente in grado di far emergere eventuali inefficienze. Grazie ad essi garantirai, allo stesso tempo, la necessaria tracciabilità dei processi approvativi ed operativi, ciascuno con i propri owner e tempi di esecuzione.

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Secondo dei 5 step per raggiungere gli obiettivi di vendita aziendali

Cos’è

Una volta identificati territori, portafogli e target di vendita ottimali, occorre predisporre adeguati stimoli per motivare al meglio ciascun venditore. Troppo spesso, però, sistemi rigidi e limitati che non consentono simulazioni e analisi di impatto, trasformano questa importante attività nella semplice riproposizione di piani incentivi passati. Il risultato di queste limitazioni si traduce inevitabilmente in perdite di efficacia dell’azione commerciale nel suo complesso.

Perchè è importante

A prescindere dal modello organizzativo in essere, l’esistenza di una politica di incentivazione della forza vendita in azienda crea notevoli vantaggi:

  • È lo strumento più efficace per motivare la rete a dare sempre il meglio di sé, non solo durante congiunture di mercato favorevoli, ma anche (e soprattutto) quando la crescita di fatturato e margini sono più difficili da realizzare. Come evidenziato da importanti studi in merito, un piano incentivi adeguatamente definito è, da solo, in grado di migliorare le performance di vendita mediamente del 22%.1
  • Il raggiungimento di bonus e riconoscimenti favorisce la fidelizzazione dei singoli collaboratori che, in questo modo, vedono riconosciuti e valorizzati i propri sforzi incrementali. I benefici derivanti dall’avere collaboratori fidelizzati, oltre a ridurre i costi legati al turnover della forza vendita, si trasmettono, poi, sulla relazione con i clienti. Questi ultimi troveranno infatti di fronte a loro persone sempre presenti e attente a far bene.
  • Attraverso una definizione coerente di criteri premianti individuali oppure di team, l’azienda riesce a promuovere sia una sana competizione tra venditori sia una proficua collaborazione tra gli stessi, a tutto vantaggio dei risultati di vendita complessivi.

Come fare

1.Crea incentivi bilanciati

I piani di retribuzione variabile dovrebbero servire non solo a premiare i veditori più bravi, ma anche a favorire la crescita di quelli meno esperti. Per questo motivo, un buon piano dovrebbe allocare le risorse in modo da arrivare a premiare non solo i top performer, ma anche coloro che si trovano nel mezzo e che, attraverso stimoli adeguati, potrebbero arrivare a far meglio per loro e per l’azienda. Per far questo, diventa indispensabile poter simulare i differenti impatti che differenti piani ipotetici avrebbero sulla platea dei beneficiari, con lo scopo ultimo di selezionare la distribuzione dei premi ottimale.

2.Definisci piani coerenti

Un piano incentivi sempre uguale a se stesso anno dopo anno difficilmente può essere in grado di mantenere la forza vendita motivata e, allo stesso tempo, seguire le evoluzioni del mercato e delle strategie aziendali. Ciò nonostante, sistemi rigidi e complessi continuano a limitare l’autonomia di molti uffici commerciali con la conseguente perdita di efficacia del sistema incentivante nel suo complesso. Per far fronte adeguatamente ad evoluzioni di domanda e offerta dei prodotti di un’azienda, diventa quindi indispensabile poter disporre di strumenti flessibili per la definizione di metriche e parametri di qualunque tipologia e complessità, che siano effettivamente in grado di avvicinare le performance della forza vendita ai traguardi identificati.

3.Promuovi contest e premi una tantum

Per favorire la penetrazione di un nuovo prodotto o semplicemente migliorare alcuni risultati specifici durante l’anno, il ricorso a contest o premi una tantum è una pratica che ha spesso successo, data la sua natura di competizione posta però in chiave di gioco ed al di fuori dei piani incentivi ordinari. La definizione di incentivi una tantum permette inoltre di inserire all’interno di un sistema di incentivi standard e più facilmente raggiungibile, una componente «stretch» spesso determinante nei risultati di fine anno.

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Il primo step per raggiungere gli obiettivi di vendita

La pianificazione delle vendite rappresenta l’attività chiave attraverso cui gli uffici commerciali impostano la rotta ottimale per raggiungere gli obiettivi aziendali, sfruttando al meglio le risorse a propria disposizione e colmando eventuali lacune. Troppo spesso, purtroppo, questa attività si traduce in un mero supporto formale al popolamento di budget e forecast aziendali. Ciò che si sottovaluta in questi casi è che, proprio per permettere alla forza vendita di dare e ottenere il massimo dai processi di vendita, una corretta pianificazione diventa fondamentale.

Perchè è importante?

Le motivazioni che giustificano la centralità di questa attività all’interno del più ampio processo commerciale sono molteplici:

  • È il momento in cui si sintetizzano e analizzano nel dettaglio le performance di vendita passate e dove emergono le reali determinanti del successo delle proprie vendite in termini di clienti, prodotti, territori, ecc.;
  • In questa fase si completano e strutturano le informazioni chiave su mercato e concorrenza, unendo la conoscenza del top management con quella proveniente direttamente dai venditori sul campo;
  • La condivisione di parte di questo processo con la forza vendita favorisce la definizione di obiettivi realistici e per i quali la forza vendita si sente maggiormente motivata a dare il meglio di sé;
  • Il risultato di questo processo porta alla creazione della struttura commerciale ottimale sulla base dei vincoli e delle potenzialità effettivamente presenti svincolandosi, allo stesso tempo, da prassi astratte ed avulse dal contesto.

Come fare?

1. Definisci obiettivi di vendita sfidanti ma realizzabili

 

A prescindere dai valori in campo, una forza vendita motivata produce un risultato complessivo migliore rispetto alla stessa forza vendita demotivata. Proprio la differenza tra questi due valori teorici giustifica la definizione di obiettivi realizzabili e, allo stesso tempo, vincola l’entità degli incentivi da mettere in campo. Quantificare un obiettivo che sia allo stesso tempo sfidante e realizzabile presuppone, invece, che venga formulato sulla base di informazioni il più complete ed affidabili possibile. Per fare questo, occorrono quindi strumenti informatici in grado di raccogliere e consolidare facilmente fonti eterogenee di dati interni, di mercato o concorrenza, oltre che la possibilità di effettuare analisi e simulazioni di differenti scenari potenziali con la massima granularità concessa dai dati stessi.

2. Definisci coperture territoriali e portafogli coerenti

 

Molto spesso le differenti zone-uomo vengono riproposte anno dopo anno sempre uguali a se stesse, senza porsi criticamente domande sulla loro reale adeguatezza. Ciò è spesso dovuto alla mancanza di strumenti di analisi del potenziale dei singoli territori, più che per valide motivazioni oggettive. Anche qui, solo attraverso una base dati completa ed una capacità di analisi avanzata e facilmente fruibile da coloro che devono effettuare queste valutazioni, si può realizzare al meglio questa attività chiave per il successo delle vendite.

3.Assegna a ciascun venditore i target più adeguati

 

Ogni venditore è differente dagli altri, in termini di esperienza, propensione e impegno. Assicurati di garantire a ciascuno di loro target in grado di valorizzare al meglio il loro potenziale, in modo tale da motivare ciascuno a dare il massimo e creare, allo stesso tempo, talenti da imitare. Affidati, per fare questo, a informazioni sulle performance individuali complete, dettagliate e facilmente comparabili per assicurarti una scelta ottimale tra le varie combinazioni possibili.

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L’articolo 2086 è un articolo conosciuto dagli imprenditori in un’ottica di superamento ed elusione delle crisi.

 

Ma quali sono le implicazioni pratiche di questa norma? Cosa può fare realmente l’imprenditore per adempiere all’articolo 2086?

 

Per rispondere a questa domanda, dobbiamo partire dal testo della stessa, che recita:

“L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori [2094, 2104]. L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale(2).”

 

Secondo l’art. 2086, quindi, non solo tutti i soggetti economici devono essere in grado di attrezzarsi con idonei strumenti al fine di superare eventuali crisi d’impresa e recuperare le condizioni della continuità aziendale, ma soprattutto di prevenire che ciò accada.

Prevenzione è la parola chiave. L’azienda deve disporre di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile in grado di rilevare correttamente i fatti aziendali, monitorando costantemente e tempestivamente gli andamenti economico-finanziari dell’azienda. Un corretto controllo di gestione è in grado di evidenziare eventuali criticità, prevenendo potenziali crisi d’impresa.

 

Come fare?

 

Attraverso l’implementazione di uno strumento software integrato, in grado di organizzare i processi aziendali ed informatizzarli, disponendo dei dati necessari a monitorare lo stato di salute della tua azienda. Akeron ME, attutisce gli effetti di eventuali crisi aziendali. Permette infatti di acquisire una piena consapevolezza delle criticità in essere e di quelle future, contribuendo quindi alla continuità aziendale e al miglioramento delle performance complessive.

Per approfondire questo argomento con esperti del settore richiedi la registrazione del nostro Webinar: “Gestione Commesse: Competenza Economica e Criterio OIC 23”.

Secondo una ricerca di Salesforce, l’81% delle aziende top player che lavorano a progetto affermano che dal 2019 la trasformazione digitale è diventata prerogativa per mantenere e accrescere la propria quota di mercato e secondo Accenture questa tipologia di aziende sono cresciute il doppio rispetto alla concorrenza. Ci troviamo quindi nell’epoca in cui la trasformazione digitale risulta l’azione chiave per dare avvio ad un nuovo modello di business che non si esaurisce nella mera implementazione di nuove tecnologie ma coinvolge l’intero sistema organizzativo. La trasformazione digitale non è il fine ma il mezzo tramite cui è possibile reinventare l’impresa e apportare quei cambiamenti tecnologici, organizzativi, culturali, che migliorano la produttività aziendale.

Il Project Management Center, sostiene che la scelta di un giusto set di indicatori di performance (Key Performance Indicators) permetta di rilevare tempestivamente le criticità e al tempo stesso, di allineare i risultati alle strategie aziendali predefinite.

 

Nelle aziende che lavorano a commessa sono molte le metriche e le dimensioni principali che permettono di analizzare al meglio le performance riguardano: 

 

  • Consegna dei progetti. Si tratta di metriche che misurano la capacità di consegnare i progetti rispettando i tempi e i budget predefiniti. Permettono di misurare facilmente il successo o il fallimento di diversi processi organizzativi: dalla pianificazione, alla comunicazione con il cliente fino alla capacità di gestire i cambiamenti.
  • Utilizzo delle Risorse. Sono le metriche più monitorate dalle aziende che lavorano a commessa e misurano in quale percentuale il tempo disponibile delle risorse è in grado di generare ricavi. Questo gruppo di metriche è ancora più utile quando viene applicato ai singoli team. Se suddivisi per dipartimento, livello di seniority o competenze, la misurazione dell’utilizzo consente di orientare scelte relative ad assunzioni e fabbisogni formativi, ovvero consentono di impostare strategie di sviluppo per allineare l’offerta alla domanda di risorse.
  • Profittabilità. Misurare la redditività in modo accurato è la chiave per capire se i progetti vengono consegnati in linea con la strategia aziendale. La differenza tra costi e ricavi non va però considerata come una misura statica, ma va monitorata nel tempo. 
  • Crescita. La base per misurare la crescita è avere un un quadro sempre accurato delle entrate (consuntive e preventive). Significa avere anche un quadro di ogni contratto firmato, del tipo di fatturazione pattuita, oltre che degli investimenti in manodopera e lo stato dei lavori previsti rimanenti.

Uno dei principali strumenti di Business Intelligence sono le Dashboard, rappresentazioni grafiche e sintetiche che permettono di attribuire ad un dato un’interpretazione connessa all’andamento aziendale. Le dashboard forniscono uno stato dell’arte periodico delle performance e quindi sono un metodo prezioso per analizzare i fenomeni storici o tendenze nelle performance aziendali. 
Nubess ME, permette di configurarle e costruirle in modo personalizzato seguendo un processo che include: la rilevazione delle informazioni, l’analisi, la semplificazione, e la visualizzazione. L’obiettivo è quello di favorire il processo decisionale attraverso una rappresentazione dei dati in una varietà di tabelle e grafici.

 

Oggi le vendite sono al centro dei consigli di amministrazione più che mai

In uno scenario estremamente competitivo e profondamente segnato da oltre un anno di pandemia le vendite si trovano improvvisamente sotto i riflettori della strategia aziendale.

Le strategie di vendita e l’organizzazione necessaria ad implementarle sono diventate ormai dei temi comuni di discussione nei consigli di amministrazione della maggior parte delle aziende perchè in un periodo di grande trasformazione (anche dei modelli di business) questa è diventata una priorità della direzione aziendale. Giusto per fare un esempio basti guardare a tutte quelle aziende che stanno cambiando il loro modello di business dal vendere prodotti (perpetui) a vendere servizi (con modello. di subscription).

In questo contesto, la costruzione e lo sviluppo di una organizzazione di vendita richiede un intenso lavoro e un insieme di componenti alcuni dei quali vengono spesso sottostimati o addirittura ignorati.

Assumere i migliori venditori non basta per avere successo nelle vendite

In passato nel mio ruolo di COO e successivamente di co-CEO ho vissuto questa esperienza dovendo creare una rete di vendita internazionale e successivamente cambiando il modello di business dal cosiddetto on-premise al mondo SaaS per Tagetik – azienda leader nelle soluzioni di Corporate Performance Management ora parte della multinazionale Wolters Kluwer.

Uno degli errori che inizialmente ho commesso è stato quello di pensare che assumendo i migliori venditori e con esperienza nel settore fosse di per sé una condizione sufficiente al successo commerciale.

In realtà avevo trascurato un ingrediente fondamentale per la costruzione di una rete di vendita ad alte performance ovvero quell’insieme di processi e strumenti che Gartner definisce come Sales Performance Management .

Secondo Gartner il Sales Performance Management (SPM) è un insieme di funzioni operative ed analitiche che consentono di supportare i processi di vendita migliorandone l’efficienza e l’efficacia.
I componenti principali del SPM sono:
  • Incentive compensation management (ICM) ovvero la gestione dei piani di incentivi delle forza vendita
  • Territory Management (TM): ovvero ovvero la gestione dell’assegnazione di clienti e/o prospects alla forza vendita
  • Quota Management: ovvero la gestione delle quote (obiettivi) di vendita e la loro assegnazione alla struttura commerciale
Ulteriori componenti del SPM sono il quota e il territory planning, l’advanced analytics e la gamification (ad esempio per la gestione dei contests di vendita).
Sales,Process,On,The,Metal,Gears,On,Black,Background.

La costruzione di un buon team di Sales Operations è fondamentale

Ritornando alla mia esperienza ho quindi avuto modo di capire, con il crescere della rete di vendita, che l’SPM era uno strumento fondamentale per la gestione delle complessità che dovevamo affrontare.

Nella esperienza di Tagetik siamo arrivati ad una implementazione delle metodologie SPM attraverso la costituzione di un team cosiddetto di Sales Operations.

Il team di Sales Operations rappresenta, all’interno della direzione commerciale, l’olio da mettere sugli ingranaggi: un gruppo di persone che fa in modo che le attività commerciali procedano, che i venditori abbiano tutto il supporto necessario alla chiusura di un contratto, che ci sia un processo di training e coaching continuo al fine di migliorare le performance di ogni venditore.

L’ufficio delle sales operations trova quindi nel SPM lo strumento di supporto per:

  • Pianificare quote (target) e territori (portafogli di clienti e prospect) ed assicurarsi che siano coerenti con gli obiettivi di vendita assegnati a ciascun venditore (ovvero che il target assegnato sia raggiungibile con quel portafoglio)
  • Ridurre le dispute dovute ad errati pagamenti delle commissioni e/o a frustrazione per quote/territori non bilanciati fra i vari venditori
  • Bilanciare e riassegnare target e territori in caso di uscita o ingresso di venditori
  • Aumentare la fiducia del team grazie ad un processo trasparente del calcolo delle commissioni e delle performance evitando così la necessità di shadow accounting da parte dei venditori
  • Monitorare costantemente le performance della rete di vendita al fine di individuare gli interventi correttivi da apportare attraverso coaching/formazione oppure con dei contests
  • Capire se le pipeline di opportunità di vendita sono sufficienti al raggiungimento degli obiettivi

Il Sales Performance Management unifica la visione dell’ufficio commerciale e dei suoi stakeholders

Ma l’SPM non è uno strumento appannaggio del solo team delle sales operations ma porta indubbi benefici anche ad altri team aziendali.

Ad esempio:

Direzione Commerciale:

  • Assicurarsi che il team sia motivato grazie ad una corretta allocazione degli obiettivi
  • Aumentare la capacità di analisi dei drivers delle performance in modo da poter intervenire con coaching o con contests al fine di aumentare le performance complessive dell’organizzazione di vendita
  • Migliorare il processo di revisione delle performance grazie alle disponibilità di dati che consentono conversazioni «informate» fra la direzione commerciale e i venditori
  • Analizzare le performance nei vari territori anche in relazione a quelle dei competitors al fine di intraprendere i giusti correttivi alla strategia commerciale

HR:

  • Verificare la coerenza delle commissioni pagate
  • Assicurarsi che il personale sia motivato e che i sistemi di calcolo siano trasparenti

Finance / Sales Controller:

  • Rendere più accurati i processi di budget forecast delle commissioni di vendita evitando soprese di fine anno in merito a costi non pianificati
  • Essere pronti ai processi di audit grazie ad una reportistica trasparente ed accurata
  • Migliorare i processi di pianificazione e forecast delle vendite

Accounting:

  • Velocizzare il processo di contabilizzazione e pagamento delle commissioni di vendita
  • Velocizzare le chiusure periodiche avendo una visione tempestiva dei costi maturati per le commissioni di vendita

CEO / Board:

  • Costruire modelli di incentivazione allineati alla strategia aziendale
  • Analizzare tempestivamente le performance
  • Assicurarsi che gli obiettivi di vendita siano raggiungibili

Grazie all’operatività di un sistema di SPM queste funzioni possono quindi andare a coprire un insieme ampio di necessità che, nel loro complesso, consentono di aumentare notevolmente la produttività della rete commerciale e quindi il fatturato aziendale.

Non starò in questo ambito a dilungarmi troppo sul processo che viene coperto con questo approccio ma credo che sia comunque utile individuarne, almeno ad alto livello, le principali fasi. Questo ci consente di capire meglio come, l’adozione di queste metodologie, sia fondamentale per assicurare il successo e la crescita di un’organizzazione di vendita.

Dove le varie fasi assumono il seguente significato:



Define & Plan:

  • Definizione dei target aziendali
  • Assegnazione dei Target e dei portafogli alla rete di vendita
  • Definizione del modello di incentivazione

Manage & Monitor:

  • Reporting dei consuntivi di vendita
  • Calcolo delle commissioni sulla base dei consuntivi di vendita
  • Gestione di quote e territori in base ai target e ai consuntivi effettivi
  • Analytics (analisi approfondita dei KPIs e dei consuntivi)

Pay:

  • Pagamento delle commissioni
  • Gestione delle eventuali dispute
  • Calcolo degli impatti fiscali (esempio: contributi per gli agenti)

Tune:

  • Definizione di eventuali interventi di coaching e training
  • Definizione e lancio di contest

Per gestire bene il Sales Performance Management, è importante dotarsi dei giusti strumenti informatici

Per gestire bene il Sales Performance Management, è importante dotarsi dei giusti strumenti informatici

Per la gestione dei fabbisogni sopra elencati e del processo appena raffigurato sono state sviluppate delle piattaforme software che agevolano un approccio integrato al mondo del Sales Performance Management.

Queste piattaforme generalmente coprono un’area che si colloca al confine fra i sistemi ERP/Fatturazione (per i consuntivi), i sistemi CRM (opportunità, contratti chiusi, KPIs), i sistemi HCM (anagrafica venditori, salario base) coprendo i gap funzionali di questi sistemi.

Nella mia esperienza un sistema di SPM può introdurre in azienda i seguenti benefici:

  • Semplificare il processo di pianificazione e simulazione dei target di vendita e dei relativi modelli di incentivazione
  • Allineare gli obiettivi di vendita alla strategia aziendale consentendo di beneficiare dei più sofisticati modelli di incentivazione
  • Creare un processo di negoziazione/approvazione/comunicazione e calcolo tracciabile e che consenta di ridurre il tempo (e lo stress) necessario a supportare i processi di audit rendendoli più semplici e trasparenti
  • Abbattere gli errori che spesso sono indotti dall’utilizzo di sistemi semi-manuali (ad esempio basati su fogli individuali di calcolo) o non integrati (dati duplicati e/o inseriti manualmente). Gartner stima che un sistema SPM possa ridurre gli errori operativi di oltre il 90% e i cosiddetti overpayment (pagamenti in eccesso di commissioni) di un 5%
  • Ridurre i tempi di erogazione delle commissioni da 2/3 settimane a pochi giorni aumentando il morale del team di vendita anche attraverso una allocazione più trasparente di quote e territori
  • Aumentare la comprensione delle performance di vendita dei diversi prodotti nei diversi territori (anche in base alle performance dei competitor) e migliorare il processo decisionale basandosi su dati invece che su “sensazioni”
  • Costruire un patrimonio di informazioni inerenti i dati di vendita (compresi i KPIs rilevanti) su cui poi agire anche attraverso tecnologie di AI al fine di migliorare i processi previsionali

Oggi stiamo cercando di trasferire la competenza maturata in oltre 20 anni di creazione e gestione di reti di vendita altamente performanti su una piattaforma software di nuova generazione.

La sfida di Akeron SPM consiste proprio in questo: portare nell’ufficio commerciale una soluzione innovativa pensata e sviluppata da chi ha vissuto le difficoltà e opportunità di questa affascinante professione del mondo vendite.

Scopri il Webinar on demand: 5 steps per migliorare le performance della forza vendita

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Come migliorare la pianificazione e la gestione dei territori, delle quote e degli incentivi della forza vendita con una soluzione di Sales Performance Management (SPM) che colma le lacune dei sistemi ERP, CRM e HRM in modo semplice e strutturato.

Gartner definisce una soluzione di Sales Performance Management (SPM) come una suite di funzionalità analitiche che automatizzano e uniscono i processi di back office delle vendite con l’obiettivo di migliorarne l’efficienza e l’efficacia delle attività “operative” legate alle vendite.

Le “core capabilities” dell’ SPM includono la gestione della compensazione degli incentivi (ICM), la gestione del territorio e la gestione delle quote della forza vendita.

Molto spesso gli uffici di Sales Operations hanno difficoltà a pianificare la definizione dei territori, delle quote e dei piani di incentivazione ritenuti “ottimi” dalla forza vendita e si trovano a dover scegliere tra “ i migliori piani possibili” che spingono l’azienda verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e quelli ritenuti “sostenibili” nel senso di gestibili, controllabili e manutenibili con gli strumenti informatici a disposizione.

Secondo Gartner, molti venditori non raggiungono i propri target di vendita.

Allo stesso tempo la permanenza media dei venditori in azienda è di 1,8 anni (tenure) mentre la media di un direttore vendite è di circa 3.8 anni. Questo alto turnover distrugge gli investimenti di capitale umano negli uffici commerciali.

Inoltre, sulla base di una ricerca del gruppo Alexander, anche nelle aziende con le migliori organizzazioni commerciali, il tempo che il venditore passa davanti al cliente è solo il 40% motivo per cui ogni singola ora ha un valore così grande; perchè è il vero tempo dedicato a vendere!


In questo white paper vengono descritti i sintomi e analizzati i problemi sottostanti che ostacolano le performance di vendita e di conseguenza il raggiungimento degli obiettivi aziendali, cercando di dare delle linee guida su come migliorare.

 Pain Points

delle aziende non raggiungono i target di vendita
54
dei venditori non raggiungono la propria quota
75
delle aziende ancora utilizzano fogli elettronici per la gestione dei processi nell’ufficio vendite
 Source: Gartner Magic Quadrant for SPM Suites, published on January 18th, 2020.

 I punti chiave da tenere bene a mente

    1.  Ottieni trasparenza, precisione e velocità all’interno dell’ufficio Sales Operations
    2.  Migliora le performance di vendita, il morale e la motivazione dei venditori eliminando “i mal di testa”
      delle sales operation per calcoli non chiari, errati
      e pagamenti non precisi e il conseguente “mal contento” dei venditori.
    3. Paga sempre in tempo e senza errori.
    4. Accresci l’allineamento tra l’ufficio sales e gli altri dipartimenti come il finance, l’HR e il resto dell’azienda.
    5. Prepara e gestisci al meglio l’execution dei piani di vendita con territori, quote e piani incentivi allineati al 100% con le esigenze del business senza pensare ai “limiti della tecnologia”

E ora, per prima cosa, concentriamoci sulle tre personas, all’interno dell’ufficio vendite, interessate all’SPM e capiamo le maggiori criticità che vivono quotidianamente.

 Direttore Commerciale

  •  Raggiungere i target di vendita e la crescita da piano anno dopo anno
  •  Gestire le lamentele del team di venditori
  • Convivere con un disallineamento tra il comportamento del venditore e gli obiettivi strategici dell’azienda
  • Assenza di trasparenza e di intelligence nella definizione dei territori e delle quote
  • Gestione costante di critiche per i territori, le quote e i piani incentivi assegnati
  • Difficoltà a gestire i cambiamenti nei territori e conseguenti riallineamento / aggiustamenti delle relative commissioni
  • Mancanza di informazioni rapide e precise per prendere decisioni veloci
  • Ridurre il tasso di turnover dei venditori e riuscire ad aumentare il numero di venditori “high performing

 Sales operations

  •  Difficoltà nella gestione di piani di incentivi perfettamente allineati alle richieste del business per rigidità dei sistemi utilizzati
  •  Mancanza di flessibilità (troppo difficile e troppo costoso) nel modificare in corsa il piano incentivi in base alle esigenze del business
  • Impossibilità di simulare compensazioni in base a possibili scenari di business e sales forecast possibili
  • Nessuna visibilità sui ricavi guadagnati per ogni Euro speso di incentivi retributivi
  • Alta probabilità di avere pagamenti tardivi e/o errati per utilizzo di “fogli excel” non blindati e processi non controllati dall’inizio
    alla fine
  • Sistemi non nativamente compliant alle esigenze di audit e assenza di trasparenza nativa dei calcoli
  • Necessità di gestire controversie dispendiose in termini di tempo e anche a rischio di dover correggere pagamenti effettuati;
  • Assenza di capacità analitica su dati storici e potenziale di mercato che fornisca informazioni importanti per l’assegnazione
    ottimale di quote e territori
  • Nessuna trasparenza nella definizione del territorio e / o delle quote
  • Supporto minimo da parte dei fornitori e / o mancanza di roadmap del prodotto per l’attuale soluzione legacy: nessuno sviluppo futuro pianificato, nessuna innovazione e nessun miglioramento

 

In realtà, questi sono i sintomi del vero problema.

Allora, qual è il vero problema?

Soluzioni stand – alone e fogli di calcolo aggiuntivi che necessitano di attività manuali soggette ad errori, per di più privi di un approccio incentrato sulle persone che sono causa di:

  • mancanza di fiducia da parte dei venditori e degli auditors,
  • ritardi nei pagamenti, calcoli “ombra”
  • controversie con il team di vendita con conseguente riduzione della motivazione e dell’entusiasmo dei venditori che influisce anche sulle prestazioni di vendita. 

 

Se un’organizzazione non migliora i meccanismi e punta ad avere un processo più fluido con una moderna soluzione software integrata per la gestione delle vendita, i sintomi continueranno a ostacolare le vendite ottimali e quindi le prestazioni aziendali.

    1.  

Per chi è interessante una soluzione SPM?

  • Sales Operations impegnate a gestire almeno 40 venditori o agenti esterni
  • Organizzazione con almeno 40 beneficiari di piani di compensazione variabile
  • Organizzazioni che utilizzano fogli di calcolo e gestiscono processi manuali soggetti ad errori
  • Organizzazioni che cercano una soluzione unificata per la pianificazione e la gestione di quote, territori e incentivi

Quale è l’ impatto di una soluzione Sales Performance Management?

Investendo in una soluzione di Sales Performance Management, le aziende sono in grado di allineare al meglio i piani di incentivi della forza vendita con gli obiettivi strategici del gruppo, migliorare la visibilità dei piani incentivi e l’accuratezza e la trasparenza dei relativi pagamenti e di conseguenza… aumentare la motivazione e l’efficacia dei venditori e quindi i risultati dell’azienda stessa.

Nella tabella seguente sono elencati i vantaggi che si ottengono nell’implementare una soluzione di Sales Performance Management. Questo è diviso tra ciò che può essere eliminato e ridotto per rendere più facile il lavoro e la vita di tutti e quello che può essere migliorato e garantito per incrementare le vendite e le prestazioni aziendali.

eliminare

Eliminare

  • Fogli Excel con calcoli
    “non chiari”
  • Mal di testa nella
    riconciliazioni dei dati
    di vendita con i relativi
    incentivi
  • Errori dovuti a gestione
    manuale degli incentivi
ridurre

Ridurre

  • Tasso di turnover dei
    venditori
  • Controversie continue
    dovute a poca visibilità
    dei dati
  • Rincorsa continua
    alle scadenze dei
    pagamenti degli
    incentivi
aumentare

Aumentare

  • Efficacia dei piani di
    compensazione
  • Fiducia, morale e
    motivazione dei venditori
    attraverso trasparenza,
    visibilità e verificabilità dei
    calcoli
  • Precisione, produttività ed
    allineamento con iniziative
    strategiche e controllo dei
    margini
  • Capacità di pianificazione
    e controllo degli scenari possibili
garantire

Garantire

  • Allineamento con tutti gli
    stakeholder dell’azienda
    grazie ad un’unica fonte
    della verità
  • Analisi di informazioni
    dettagliate e previse per
    migliorare le previsioni
    di vendita e i possibili
    impatti finanziari anche
    dei costi associati alle
    vendite
  • Incremento dei top
    performers

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