HDI Assicurazioni è tra le prime dieci compagnie assicurative in Italia.
Guarda la video intervista a Francesca Marini, Head of Management, Training and Control of Networks e scopri come la compagnia ha ottenuto il pieno controllo delle performance:

  • ottimizzando la gestione delle remunerazioni e degli incentivi della rete commerciale
  • smaltendo la “burocrazia” in azienda
  • abbattendo il moltiplicarsi delle informazioni e quindi le perdite di tempo
  • eliminando le attività a scarso valore aggiunto

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Nital sceglie Akeron SPM per realizzare la trasformazione digitale di processi commerciali e finance chiave

LA SFIDA

Nital, fin dai primi anni della propria attività, ha gestito la distribuzione omnicanale di prestigiosi marchi nel mondo hi-tech, su tutto il mercato nazionale.

Da subito, la ricerca di efficienza ed efficacia dei processi commerciali, logistici e finanziari ha rappresentato un obiettivo chiave da tenere sempre sotto controllo.

L’azienda, nel tempo, si è trovata a dover gestire una crescente complessità in tutte le principali divisioni aziendali, come diretta conseguenza del successo riscontrato sul mercato e del conseguente incremento dei marchi gestiti nel proprio portafoglio.

In particolare, la necessità di migliorare la gestione di accordi e promozioni commerciali con fornitori e clienti si è fatta via via prioritaria, anche a seguito del peso crescente che queste voci di costo avevano sulla marginalità complessiva dell’azienda.

A questa prima esigenza, se ne è poi aggiunta una seconda strettamente legata: una gestione efficiente di provvigioni e bonus riconosciuti alla forza vendita, per continuare a sostenere al meglio le performance di vendita aziendali.

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Come l’azienda leader nel commercio di articoli sportivi ha ridotto dell’80% il tempo dedicato alla gestione delle retribuzioni variabili

LA SFIDA
Ciascuno dei 6744 collaboratori di Decathlon Italia percepisce, ogni mese, un premio legato alla performance del punto vendita in cui lavora, che ha come scopo ultimo quello di valorizzare l’autonomia e la responsabilità di ciascuno di loro per raggiungere un obiettivo comune e condiviso.

Il processo di elaborazione ed erogazione del premio, tuttavia, presentava delle criticità:
  • Costo opportunità
    Le numerose risorse coinvolte a livello locale nei processi di calcolo e controllo manuale erano sistematicamente sottratte alle attività chiave per la soddisfazione dei clienti
  • Sicurezza
    L’utilizzo sistematico dei fogli di calcolo portava con sé una probabilità di incorrere in errori non trascurabile, oltre ad impedire la tracciabilità e sicurezza indispensabili per l’audit aziendale
  • Difficile gestione di alcune peculiarità dell’organizzazione del personale
    Ogni cambio di mansione e/o punto vendita di un collaboratore, faceva nascere la necessità di calcoli onerosi dei premi relativi ai due periodi pre e post-cambiamento. Difficoltà analoghe si verificavano anche per la corretta definizione dei premi in occasione di nuove assunzioni, laddove il calcolo doveva maturare solo dopo una prima fase di on-boarding della risorsa.

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